Gestion du changement

Le cycle de vie traditionnel de l'Entreprise comprend cinq phases, dont la séquence se répète tout au long de l'existence d'une organisation :

• Développement,
• Montée en puissance (croissance),
• Optimisation (fusions, acquisitions),
• Déclin et restructuration (cession d'actifs non stratégiques),
• Rebond (redressement, redéploiement).

Il y a encore peu, ce cycle pouvait s'étaler sur des décennies. Il connaît aujourd'hui une accélération spectaculaire sous l'effet de la globalisation des échanges, de l'accroissement de la concurrence, de structures financières toujours plus optimisées.

Autrefois exceptionnelles à l'échelle d'une carrière de manager, les phases de transition critiques tendent à devenir la norme. L'Entreprise d'aujourd'hui est mieux préparée à la notion de changement et cultive sa flexibilité grâce à de nouveaux outils d'organisation du travail. L'externalisation du management compte parmi ces outils.

Une réponse adaptée à l'accélération du changement.

Les solutions EIM de management de transition sont particulièrement aptes à gérer les problématiques de changement au sein de l'entreprise.

Tous nos interim managers se distinguent par une dimension opérationnelle extrêmement forte, qui découle à la fois de leur carrure et de l'expérience acquise lors de missions passées. Ils sont sélectionnés en fonction de compétences spécifiques et, généralement, surqualifiés pour leurs fonctions. Leur profil humain et leur know-how répondent directement à la problématique de la mission. Ils sont aussi riches d'expériences additionnelles, acquises au contact d'autres secteurs d'activité, qui se révèlent souvent précieuses dans un contexte de changement.

Un bon exemple de métissage de compétences : la révision complète de la stratégie d'une entreprise alimentaire.

Leur statut d'intérimaire leur procure en outre une neutralité, un regard neuf qui se révèlent décisif pour triompher des conservatismes.

Enfin et surtout, EIM fait de l'accélération du changement son cœur de métier : nous disposons d'une méthodologie experte et éprouvée pour cultiver les réflexes opérationnels, adosser l'action à quelques règles de bon sens, réduire le processus de changement à des étapes simples et concrètes. L'expérience montre qu'au-delà de la diversité des problématiques, il existe bel et bien une pratique du changement dont l'impact se renforce au fil des missions.

Voir à ce sujet le compte rendu d'ateliers de réflexion avec nos managers : Chronique EIM n°1 : les 100 Jours d'un manager « urgentiste».

La gestion de projet.

Dans notre méthodologie de mission, la gestion d'un projet de changement se décompose en étapes claires et normalisées :

• cadrage de la mission : il s'agit d'évaluer les problématiques explicites, mais aussi implicites de la mission, en sorte de choisir le profil le mieux adapté à la situation de changement. Il est fréquent que cette étape de cadrage, en collaboration entre le Client et les consultants d'EIM, aboutisse à une redéfinition du profil recherché.
• adéquation des objectifs : un plan d'objectifs concrets est arrêté, assorti d'un planning clair.
• focalisation sur les priorités : l'une des clés, en accélération de changement, est de savoir faire le tri entre l'essentiel et l'accessoire. A partir d'un premier tour d'horizon sur le terrain, le Manager va définir un plan de marche explicite, à un horizon resserré.
• adéquation des ressources : les problématiques de changement ont tendance à enfler démesurément. Dans notre méthodologie, les questions d'adaptation des équipes ou de réforme des systèmes existants n'interviennent qu'en aval de la stricte définition des objectifs et priorités. La règle d'or, en la matière, est de ne changer que ce qui est indispensable, en restant focalisé sur l'objectif.
• contrôle des actions : le suivi et le contrôle des actions engagées, accompagné d'un reporting transparent, sont essentiels pour obtenir l'adhésion des équipes et conserver la confiance des commanditaires. Procéder par étapes est la meilleure façon de prévenir l'inertie dans un contexte de changement. Il faut sans cesse montrer que les choses avancent, expliquer à chacun où l'on va.
• pérennisation du changement : il s'agit — notamment lors d'un passage de relais à un permanent — de s'assurer que les changements obtenus le seront de façon durable. La performance ne doit pas reposer seulement sur la forte personnalité du Manager, qui n'en est que le catalyseur, mais sur l'adoption d'une autre culture et de nouvelles pratiques.

La gestion de projet dans la méthodologie d'EIM se bâtit sur un va-et-vient permanent entre le leadership du Manager, moteur de changement sur le terrain, et le contrôle rapproché des actions initiées. La fluidité de ce cycle est assurée par la médiation du Conseiller EIM, en constante interface avec le Client. Cette dynamique tripartite, que nous appelons la relation triangulaire, est au cœur de notre approche du changement.

En savoir plus sur notre approche : la relation triangulaire.

Rester ouvert à l'imprévu.

Les projets de changement sont très rarement de longs fleuves tranquilles. Il est fréquent que les enjeux d'une mission doivent être révisés du jour au lendemain suite à un changement imprévu de conjoncture ou à la découverte d'une situation insoupçonnées jusqu'alors.

La gestion du changement par EIM est pensée pour l'imprévu. Nos missions sont encadrées, mais elles restent souples. Nos managers ont la capacité de faire face aux impondérables et, le cas échéant, de redéfinir les priorités en cours de mission. Notre méthodologie d'accompagnement les y aide.

Nous sommes très attentifs à cette capacité de synthèse et d'initiative du Manager, plus particulièrement dans les contextes incertains. On nne peut pas éliminer en amont les impondérables, mais l'expérience acquise par plus de 4 000 missions permet de pointer les facteurs de risque et de prendre des garanties en conséquence.

A ce sujet, voir Transition n°36 : Sortir des sentiers battus.

Contextes et exemples.

La gestion du changement peut s'exercer dans une diversité de contextes :

• réorganisation consécutive à une fusion, post-acquisition Exemple dans le domaine financier
• nécessité d’accroître rapidement la performance globale ou d’une fonction particulière
• supply-chain (logistique, achats) Exemple dans le secteur hi-tech
• processus de développement produits
• développements internationaux et délocalisations Exemple de lancement de site greenfield en Chine
• outsourcing,
• mise à niveau fonction support et processus correspondant (finances, contrôle, ressources humaines…). Exemple en grande consommation.

Elle peut réclamer, en parallèle, l’intervention d’un consultant, quand il s’agit de faire aboutir des projets pilotes sur le terrain.