EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°43 - 04-2010

En ce printemps 2010, analystes et décideurs guettent les indicateurs qui permettraient d'affirmer que nous sommes sortis de la crise. On sait qu'en général, l'Europe suit les États-Unis après un délai de six à douze mois. Il est annoncé, outre-Atlantique, +3,5 % de croissance pour cette année ; pourtant les commentaires ne sont pas tous optimistes. Le fameux triptyque emploi-prêt-consommation semble à la peine : un chômage encore marqué ; des banques qui restent frileuses ; des ménages américains qui paraissent, contre leurs habitudes, redécouvrir les vertus de l'épargne…

Mais est-ce toujours aux USA qu'il faut chercher le signal ? Certains croient lire, dans l'incertitude actuelle, la consécration attendue des nouvelles puissances émergentes. La Chine affiche, cette année encore, une croissance insolente. Désormais le premier exportateur de la planète (devant l'Allemagne), elle compte également parmi les trois premiers importateurs, achetant à un rythme vertigineux entre le quart et le tiers de la production mondiale en matières premières. Pendant ce temps, les marchés domestiques des BRIC explosent : les industries occidentales en profiteront-elles ?

Il se pourrait que la crise actuelle ne suive pas le schéma de celles qui l'ont précédée, mais qu'elle inaugure plutôt une nouvelle donne. Pour le professeur François Rachline, directeur de l'Institut Montaigne, que nous avons rencontré à l'occasion de ce numéro, nous connaissons une phase historique de « transition énergétique » qui devrait imposer - à court terme, du moins - davantage de régulation financière : encore un bouleversement de l'écosystème auquel les entreprises devront s'adapter.

L'Europe a payé au prix fort la lutte contre la crise. Dans un contexte de mutation économique globale, la France, à l'instar de ses voisins, affronte un double défi : la nécessité d'une croissance forte, pour rééquilibrer les comptes nationaux ; et le besoin d'efforts sans précédent de ses citoyens, pour apurer les dettes anciennes ou récentes. Notre pays est-il armé pour y répondre ?

On peut l'espérer. Le Grand Emprunt voté par le Sénat constitue un pari risqué, mais qui peut s'avérer payant ; or les entreprises en seront le fer de lance. François Rachline a raison d'insister sur les vertus de l'imagination et de la réactivité : nous en mesurons, sur le terrain, toute l'importance. Dans les moments de transition, les schémas stéréotypés ne fonctionnent plus ; la capacité à penser en-dehors des sentiers battus devient question de survie.

Par chance, depuis plusieurs années déjà, la transition est inscrite dans l'ADN de nos entreprises : c'est à nos yeux une bonne raison d'avoir confiance en l'avenir.

Quand un groupe industriel important se sépare d'une activité, la question des fonctions support est souvent décisive - à plus forte raison si le repreneur est un fonds qui ne pourra pas apporter le même soutien. Ces situations de carve-out engendrent des phases de réorganisation accélérée, où le Management de Transition peut se révéler un atout décisif.

Le Client est ici un grand groupe industriel diversifié, avec une spécialisation dans les applications de haute technologie. Parmi ses actifs historiques, il détient une division produisant des composants d'assemblage pour un unique secteur industriel, très affecté par la crise. Cette division est devenue, au fil des ans, périphérique au cœur de métier du Client ; mais au plan fonctionnel, ses activités restent très intégrées à celles du groupe.

Une situation typique de dépendance.

Le groupe décidant de céder cet actif, un accord de reprise se dessine avec un fonds d'investissement anglo-saxon, avec un fort levier d'endettement.

La structure emploie 1600 personnes, réparties sur une demi-douzaine de sites en Europe et dans plusieurs pays émergents. Elle s'est appuyée, jusqu'ici, sur les pratiques et sur les fonctions support de la maison mère, qui venaient chapeauter une collection hétérogène de systèmes administratifs, financiers ou informatiques. Elle n'a ni les outils ni les réflexes nécessaires pour fonctionner de façon autonome.

Un redémarrage sous tension.

La mission confiée à EIM consiste à mettre en place un Directeur Financier de Transition, qui pilotera les volets administratif et financier du carve-out, avant de passer le relais à un successeur.

Le Manager retenu a d'abord exercé des fonctions de contrôle de gestion, puis de direction administrative et comptable dans un secteur d'activité voisin, avant d'assurer la direction financière mondiale de grands groupes

(5 à 10 000 personnes), en Europe comme aux USA. Il conjugue l'expertise et la vision avec une excellente connaissance du terrain, des outils, et des spécificités locales.

L'homme prend ses fonctions avant le closing : dans un contexte de faible apport de cash, il s'attelle immédiatement à trouver, aux meilleures conditions, les financements complémentaires auprès des banques.

Le repreneur envisageait, au départ, d'optimiser drastiquement l'outil industriel, mais peu après le closing, l'activité du secteur redémarre de façon spectaculaire. Il s'agit d'accompagner le rebond sans délai, en répondant à la demande en termes de volumes, malgré une trésorerie sous pression. Et cela, tout en menant à bien le désengagement administratif du groupe d'origine.

Des mesures pragmatiques, un contrôle optimisé.

Tandis que le patron du spin-off pose les bases d'une reconquête énergique du marché, le Directeur Financier s'applique à remodeler en parallèle l'infrastructure administrative. Son action s'inscrit sous le signe du pragmatisme : les liens fonctionnels sont peu à peu coupés avec la maison mère, mais les imbrications les plus poussées sont maintenues à titre provisoire. De même, les outils informatiques sont simplifiés pour des plates-formes plus légères et moins coûteuses chaque fois que le bénéfice en est immédiat ; mais on préserve l'existant dans certains cas particuliers, liés à des considérations historiques ou géographiques.

D'une façon plus générale, c'est toute la culture de reporting et de contrôle financier - héritage typique des groupes industriels - qui est revue vers la simplicité : « On est passés d'un siège pléthorique, qui comptait des centaines de personnes, à une structure de contrôle comprenant trois personnes seulement. » L'homme impose des pratiques de reporting constant, mais a minima, concentrées sur des tableaux de bord clairs, avec un nombre d'indicateurs divisé par dix.

Ce pragmatisme du Directeur Financier lui permet de se concentrer sur la gestion au quotidien de la trésorerie, décisive dans les situations de reprise à effet de levier. Il s'emploie à optimiser les ratios de crédit client ; il « fait le ménage » dans la gestion des stocks accumulés au plus fort de la crise. Ces diverses mesures permettront à la structure de générer environ 6M€ de cash en un an, pour une dette de 20M€.

Vers la croissance.

Au bout de douze moins de mission, les résultats sont au rendez-vous : la structure a tenu ses engagements financiers, affiche un Ebit positif, et a réalisé deux acquisitions stratégiques en Asie qui l'imposent comme un leader mondial sur son marché.

L'équipe financière est pleinement opérationnelle ; la qualité du reporting et du suivi donne pleine satisfaction au management comme à l'actionnaire. La nouvelle entité a désormais les moyens de son autonomie.

Le Directeur Financier de Transition a passé le relais à un successeur recruté, sur sa recommandation, à l'extérieur, parmi des profils familiers du secteur.

Le Client est un groupe industriel européen de taille moyenne dont les activités, étalées sur trois continents, comprennent une division fabriquant des équipements automobiles (tier one). Cette dernière, dans un contexte de crise et de mutation du secteur, enregistre des résultats médiocres. Basée en Europe de l'Ouest, elle se révèle peu compétitive ; elle connaît aussi des problèmes récurrents de qualité ; enfin, la demande baisse chez ses clients historiques, constructeurs européens parmi les moins internationalisés.

Le groupe décide de redéployer son portefeuille d'activités. Sa division vient d'enregistrer une perte annuelle de 15 M€, pour un chiffre d'affaires de l'ordre de 200 M€. Le directeur se voit congédié. Le groupe approche alors EIM pour trouver un Directeur Général de Transition capable d'orchestrer un carve out.

Mais il importe d'abord de redresser en urgence la structure, pour la préparer à l'autonomie en vue d'une cession aux meilleures conditions.

Un turnaround en urgence.

La transition qui s'annonce apparaît délicate à plus d'un titre. Il est crucial d'engager un plan énergique d'optimisation des coûts, mais cette restructuration doit aussi s'accompagner de mesures de développement, visant à doter l'entité de l'infrastructure administrative et logistique dont la cession va la priver. Par exemple, l'informatique de gestion était centralisée au niveau du groupe.

C'est un double défi, difficile à faire entendre aux équipes, et pour lequel les candidats en interne ne se bousculent pas - d'autant que le secteur tier one relève d'une tout autre logique industrielle que le reste des activités du groupe.

Le recours au Management de Transition offre une réponse à ces défis : il permet de mobiliser immédiatement, sur les priorités, des professionnels surqualifiés, dégagés des enjeux de politique ou de carrière - tout en laissant du temps pour recruter les bons profils permanents.

Le Manager retenu est un expert du secteur. L'homme a présidé les opérations d'un constructeur automobile avant de prendre la direction mondiale d'un équipementier comptant 25 000 employés et quelque 150 sites de production dans le monde. Il s'entoure d'une équipe de Transition sélectionnée par EIM, et composée également d'un DRH et d'un Directeur Commercial, pour une mission de 18 mois.

En accord avec le Client et EIM, il est convenu de procéder en deux étapes : la première se concentrera sur la mise en œuvre des mesures d'urgence du turnaround ; la seconde prolongera le redressement, tout en engageant le processus de carve-out proprement dit. Il faut en effet que les réductions de coûts et les investissements ne se télescopent pas ; par ailleurs, le carve-out bénéficiera ainsi de la « remise à plat » de l'organisation.

Se recentrer sur les fondamentaux du secteur.

La division a pâti de l'absence de synergie avec la maison mère, et de son faible poids stratégique au sein du groupe. Par méconnaissance de son métier, le groupe n'a pas apporté les soutiens qu'il fallait ; il a aussi tardé à réagir aux signaux d'alarme. L'entreprise ne disposait ni des outils ni des profils adaptés à ce secteur d'activité.

L'équipe de Transition s'attelle immédiatement à redresser la barre.

1. Elle redéfinit de fond en comble le périmètre industriel. Les sites les moins rentables sont ou bien fermés, ou bien considérablement réduits. L'activité est délocalisée vers des zones géographiques choisies en fonction du coût de la main-d'œuvre, mais aussi de la demande domestique des marchés émergents.

2. D'autre part, elle engage sur l'ensemble des sites un plan d'optimisation opérationnelle, fondé sur les approches « lean manufacturing » et « kaizen », pour améliorer les délais et la qualité.

3. Enfin, elle renégocie l'un après l'autre les accords commerciaux avec ses clients, en mettant l'accent sur les constructeurs les plus internationalisés.

Préparer l'avenir.

Dans un second temps, l'équipe entreprend de doter l'entité d'une infrastructure autonome du siège, pour préparer les conditions d'un carve-out. Elle crée à cette fin une direction des Ressources Humaines indépendante ; elle déploie avec succès un progiciel de gestion adapté ; surtout, elle développe un système de contrôle financier spécifique, tourné vers la logique de production de masse propre au secteur automobile.

Le carve-out a été conduit, avec succès, dans les six derniers mois de la mission. La division a été séparée du groupe, et reprise par un fonds de Private Equity. Elle affichait alors un chiffre d'affaires en croissance de 10 % et un Ebit positif.

L'équipe de Transition a été partie prenante dans le recrutement des hommes-clés qui lui ont succédé, et a assuré en suivant le passage de relais. Elle a notamment préconisé de recruter ces profils à l'extérieur et non au sein de la maison mère, de façon à privilégier l'expertise sectorielle.

Le problème, c'est que les banques n'ont guère d'intérêt, aujourd'hui, à financer l'économie dite « réelle ». Pour analyser le moment d'inflexion que nous sommes en train de vivre, il faut prendre du recul et regarder comment les changements de modèles énergétiques ont impulsé, tout au long de notre histoire, les transformations économiques.

Vers 1800, on assiste à une première mutation, de l'énergie animale à la vapeur : d'où l'essor du tissage et des transports ferroviaires, etc. Vers 1830-1840, le passage de la vapeur à l'industrie du charbon donne le départ de la Révolution Industrielle : chimie, sidérurgie… A la fin du XIXe siècle, c'est l'essor de la pétrochimie, des transports aériens et de l'automobile. Un siècle plus tard, alors que l'économie pétrolière commence à marquer le pas, c'est la naissance du nucléaire, avec l'émergence concomitante d'une nouvelle économie fondée sur l'électronique : on peut dire que l'informatisation de la société est aujourd'hui le phénomène révolutionnaire de fond, comparable a ce qu'a été le taylorisme dans les années 30. Plus récemment, le monde s'est aussi tourné vers les énergies renouvelables (solaire, hydrogène) : mais on sait que ces technologies ne seront mûres et pleinement disponibles que dans vingt à trente ans.

Comme cela s'est produit par le passé, nous traversons une phase de chevauchement entre plusieurs modèles énergétiques concurrents - et entre les paradigmes industriels qu'ils sous-tendent.

Aujourd'hui, les investissements dans les nouvelles technologies (nanotechnologies, photovoltaïque) ne sont pas encore rentables tandis que ceux qui portent sur les anciennes ne le sont plus assez. Ces moments d'inflexion sont souvent générateurs de crises profondes.

Du coup, les banques sont plutôt incitées à « travailler » toutes sortes de produits financiers en compte propre - des produits très rentables qui leur permettent de se refaire une santé -, plutôt que d'aider en priorité leurs clients à reconstruire la leur.

C'est probable. La crise de surendettement des ménages américains a entraîné par la suite une rétention des liquidités interbancaires, au point de voir les banques ne plus se prêter entre elles ni aux entreprises. Les États ont donc dû intervenir de façon massive, en s'endettant un peu plus, pour soutenir en catastrophe un système sans doute condamné à terme : dès mars 2008, la Réserve Fédérale américaine volait au secours de Bear & Sterns…

Au-delà de ces secours ponctuels, la crise s'est installée dans l'économie globale : aussi ces mêmes États devront-ils en tirer des conséquences, et imposer des régulations.

Aujourd'hui, trois axes paraissent se dessiner. Le premier, c'est la séparation de la banque commerciale et de la banque spéculative - ce qui, je le rappelle, était la règle aux USA entre 1934 et 1999 - : le président Obama semble vouloir aller dans ce sens.

Le deuxième axe, c'est un contrôle permanent des marchés financiers. L'ensemble des pays semble prêt à faire sienne la formule de Jeremy Bentham : the more you are observed, the better you behave.

Enfin, il faut mettre les états à l'abri des attaques spéculatives. En Europe, cela passe par la coordination des politiques budgétaires et par la mise en place d'un traitement concerté, solidaire, des déficits publics. C'est tout le sens de notre proposition d'un Eurobond destiné à se substituer aux émissions nationales.

Oui, je le crois. C'est un pays qui a souvent du mal à anticiper mais qui dispose d'une grande capacité réactive : si les Français pouvaient mieux comprendre la situation actuelle, ils seraient prêts à en découdre ! L'imagination, le goût du travail bien fait, le désir de qualité sont des atouts… A condition que la France ne considère pas qu'elle est une exception dans un monde qui serait la règle.