EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°42 - 11-2009

Dans le cadre de l'initiative Cent Jours pour réussir, EIM invite régulièrement des décideurs de premier plan à venir partager leur expérience.

L'objectif de ces rencontres est de mettre en lumière les leviers pratiques de la mise en œuvre du changement dans un contexte d'urgence et une conjoncture souvent délicate. L'enjeu n'est pas d'échafauder de grande théories, mais d'identifier les meilleurs réflexes professionnels, au plus près des réalités du terrain.

Malgré une grande diversité des situations analysées, un premier bilan fait déjà ressortir une série de « bonnes pratiques ”. Surtout, il confirme un principe essentiel de notre métier : pour effectuer un changement ou assurer un redressement, au-delà des méthodes, au-delà des recettes, au-delà des idées, ce sont toujours les hommes qui font la différence. Le changement se fait par et avec les hommes de l'entreprise. Le dirigeant ne pouvant agir seul, la réussite nécessite la mise en place de relais dans l'organisation et l'implication de toutes les énergies.

Mais donner l’impulsion et incarner le changement revient au Dirigeant. Celui-ci doit choisir rapidement ses points d’appui, engager les premières mesures et mettre l’organisation sous tension. Il lui faudra décider vite et agir avec énergie afin de lancer aussitôt une dynamique gagnante. Il lui incombe également de communiquer de façon constructive pour redonner du sens et inciter chacun à se mobiliser. Les « Cent Jours » ne se gagnent pas par une inflexion stratégique visionnaire, ni par de grands projets structurels. Ils sont une épreuve de management qui se dispute sur le terrain, au quotidien, un challenge réclamant l’humilité et la rigueur d’un manager à la fois respectueux des fondamentaux et capable de symboliser le changement.

Une opération de redressement est donc la rencontre d’un dirigeant de qualité avec une situation d’entreprise. Cela nécessite du leadership et du courage. Tel est justement le sens qui se dégage du témoignage d’Henri Lachmann, recueilli à l’occasion de l’une des rencontres Cent Jours pour réussir : « Le premier rôle du Dirigeant, c’est de conduire les hommes et les femmes de l’entreprise et de les mettre en situation de se réaliser, de se sublimer... »

Un groupe international de premier plan a racheté un équipementier automobile européen. Il s'agit d'un fournisseur de rang 1, concepteur de modules, qui traite directement avec les constructeurs.

Cet équipementier compte dans ses actifs une société française de rang 2, qui fabrique des pièces détachées à destination de l'automobile, mais se diversifie également dans l'outillage. Elle emploie 450 personnes sur 4 sites, pour un chiffre d'affaires annuel de 75M€.

Un turnaround en urgence.

Confrontée à l'érosion de ses marges, l'entreprise est en difficulté chronique. L'actionnaire étranger a nommé successivement deux directeurs issus de son Siège, mais sans ligne stratégique claire. La crise brutale du secteur automobile aggrave le bilan et la situation sociale, dans un milieu très syndicalisé, se dégrade : la communication passe mal entre le Siège et les syndicats. Ceux-ci entendent bien aller au rapport de force avec cet actionnaire prestigieux mais distant.

A ce stade, la filiale cumule 12M€ de pertes. L'actionnaire s'adresse à EIM pour un Directeur de Transition capable de redresser la barre dans les délais les plus brefs.

Très vite, EIM propose un profil surqualifié pour le poste. L'homme a effectué l'essentiel de sa carrière dans l'équipement automobile : il y a piloté des structures beaucoup plus importantes, mais il est séduit par le défi que représente cette entreprise en grande difficulté. Il a l'expérience du secteur, des clients et surtout, des hommes.

Rapidement opérationnel, il va reprendre la société en mains en l'espace de six semaines. Dans son déroulement, cette mission illustre la plupart des leviers sur lesquels se joue le succès des Cent jours : un diagnostic rapide, un cercle restreint d'appuis, des mesures engagées sans délai, des objectifs concrets et rapprochés, un leadership affirmé, un souci constant de communiquer.

Poser rapidement un diagnostic.

Le Manager rencontre le personnel, le management, les syndicats. Il fait le tour des grands clients et fournisseurs, tout en bouclant un premier état des lieux. Il lui apparaît vite que la crise trouve son origine dans deux problèmes.

Le premier est de nature stratégique : fournisseur de rang 2, la filiale n'a pas la même logique industrielle que sa maison mère et, a fortiori, que son actionnaire : les malentendus ne l'ont pas aidée à s'adapter et plusieurs efforts de réduction de coûts, menés sans perspective, ont fait long feu. Elle pâtit aussi de sa diversification : son activité automobile (60% du CA), tournée vers le contrôle qualité et le respect des délais, a cannibalisé son activité d'outillage, qui réclame une force de proposition et un Bureau d'Étude performant.

Le second problème est de nature sociale. A ce stade, la société n'échappera pas à une réduction d'effectifs, mais le déficit de communication a brouillé la donne : les syndicats, misant sur le prestige de l'actionnaire, ne mesurent pas la gravité de la situation. Quant à l'encadrement, il se sent livré à lui-même. « Il fallait redonner de l'autonomie et de la perspective aux cadres principaux », explique le Manager.

Établir ses appuis, ne pas différer les premières mesures.

Celui-ci s'entoure d'un comité de Direction rapproché (une dizaine de personnes) et entame une collaboration étroite avec le Directeur des Ressources Humaines : s'il importe de stopper l'hémorragie, il faut surtout faire admettre aux équipes la réalité de la situation.

Sous les trois mois, il a bouclé un audit financier qu'il communique aux syndicats et propose un plan de marche drastique, tourné vers la gestion de la Trésorerie au quotidien, s'appuyant sur des indicateurs concrets et mesurables : des budgets à trois mois et un an, le contrôle des prix de revient, celui des marges. Dès sa prise de fonctions, il a lancé la vente d'une partie du parc foncier - un geste qui marque les esprits,

Un plan de réévaluation des contrats avec les clients est engagé ; il sécurise enfin les relations avec les fournisseurs, fragilisées par les retards de paiement.

Communiquer sans cesse, asseoir son leadership.

« La communication, précise le Manager, aura été la colonne vertébrale de toute l'action entreprise, tant vis-à-vis des partenaires sociaux que de l'encadrement. » Il organise des réunions mensuelles avec le CCE et les délégués centraux, des visites bimensuelles sur chaque site. Le comité de direction se réunit sur une base hebdomadaire et des points réguliers sont tenus avec l'encadrement sur la validation des objectifs rapprochés.

« Nous avons mis l'accent sur quelques points clés : le rappel des résultats obtenus jusqu'ici ; la nécessité de conserver le cap ; et enfin l'histoire de la société, qui avait perdu un peu de son identité sous la férule de l'actionnaire. »

La carte de la transparence s'avère payante : le Manager rétablit le contact avec les syndicats. Il parvient à faire entendre la nécessité de fermer un des sites, à travers un plan social concernant le quart des effectifs. Le PSE est négocié sans crise majeure, tandis que les efforts de gestion courante commencent à porter leurs fruits. « Pour faire accepter une décision de ce genre, il faut à la fois une forte crédibilité et une grande éthique. Il est vital de montrer qu'il y a un pilote dans l'avion. »

Pérenniser le changement.

En neuf mois, le Manager a fermé un site, restructuré l'activité outillage -notamment en déplaçant le Bureau d'Études près des clients - et centralisé les fonctions support. L'entreprise a regagné des parts de marché, signant deux contrats majeurs : malgré une nette dégradation de l'environnement économique durant cette période, le retour à l'équilibre est acquis. Pourtant les perspectives stratégiques restent fragiles.

Le Manager et EIM suggèrent de céder la filiale à un repreneur plus proche de son core business - quitte à scinder ses deux métiers pour, dans un contexte difficile, profiter davantage des synergies. L'actionnaire donne son accord.

Cette solution finit par prévaloir : après quelques mois de tractations, les deux activités sont reprises, séparément, par deux leaders au plus près de leur secteur d'activité respectif, au sein desquels elles pourront faire valoir leurs atouts réels. Grâce à un désendettement rapide, la cession peut s'effectuer dans d'excellentes conditions pour l'actionnaire. La mission aura duré douze mois au total, au terme desquels le Manager s'est attaché à accompagner les repreneurs, pour passer le relais au mieux.

(En 1996, Henri Lachmann remplaçait Didier Pineau-Valencienne à la présidence du groupe. Dans une intervention aux débats « Cent Jours » d'EIM, il est revenu sur les débuts de son expérience.)

Mes cent jours ont d'abord couvert une période d'observation initiale. Les gens savaient quelles seraient mes fonctions, mais je n'étais pas en position hiérarchique : cela m'a permis de voir des choses que mon prédécesseur ne connaissait pas. Ce qui m'intéressait le plus, c'était les hommes, leurs priorités, les difficultés qu'ils rencontraient, les opportunités qu'ils discernaient. J'ai pu rencontrer beaucoup de monde avant de présenter au COMEX un rapport d'étonnement sur les forces et les faiblesses du Groupe.

C'est fondamental : un homme seul ne peut rien. Il a besoin de relais et de collaborateurs. Et je crois plus aux managers et aux compétences qu'au processus.

J'ai créé la rupture en opérant un changement complet de génération : l'équipe rapprochée a été complètement renouvelée en trois ans. Le consensus, c'est la paix des cimetières ! Les jeunes ont la capacité d'impertinence pour faire bouger l'entreprise. Et j'ai choisi des gens qui avaient la culture des clients et du marché, qui voulaient faire quelque chose.

Très utile, aussi, a été la mise en place d'un Secrétaire du Comité Exécutif, un jeune à haut potentiel - le second à ce poste m'a d'ailleurs succédé à la présidence. Son rôle était de superviser le projet d'entreprise et les plans d'action : il permettait aussi de développer la capacité d'impertinence au sein du COMEX.

L'entreprise n'était pas en crise… Mais elle se focalisait davantage sur l'innovation et sur la bonne gestion que sur le développement commercial. Je voulais mettre l'accent sur la croissance, sur le client. Je voulais aussi promouvoir certaines valeurs : goût du risque, importance des hommes, de la diversité.

J'ai impulsé un programme d'entreprise en ce sens. J'en ai confié l'élaboration et le suivi au nouveau Secrétaire du Comex. De même, j'ai confié le parrainage d'un ou deux clients à chaque membre du Comex. Ce qui a montré à tous, collaborateurs et clients, l'importance donnée au client, et qui a permis de donner un coup de pouce aux équipes en cas de besoin.

La mesure induit les comportements : si les gens ont les bons indicateurs, le besoin de contrôle est réduit. Mais il ne faut pas trop d'indicateurs ! 10 à 20 maximum : la surinformation pollue et nuit à l'efficacité. Il faut des tableaux de bord simples, focalisés sur l'essentiel. Outre les instruments de mesure, l'exécution du plan d'action de l'entreprise était évaluée de façon précise chaque trimestre.

Hormis le renouvellement du management, j'ai opéré des évolutions mais pas de révolution. J'ai donné plus d'importance à la géographie, en renforçant le pouvoir des régions et des pays ; mais parallèlement, j'ai renforcé les fonctions régaliennes de l'entreprise, la finance et le juridique, pour garantir la cohérence et maîtriser les risques.

Un peu plus tard, j'ai supprimé le poste de Directeur général, pour être en prise directe avec le Comex. Le départ de l'ancien DG — mon successeur désigné — aura été le changement le plus brutal dans une évolution assez progressive ; mais j'ai immédiatement eu à cœur de préparer ma succession. Là encore, j'ai recherché un saut de génération, tout donnant la priorité aux candidats internes. Au bout du compte, j'ai recréé le poste de Directeur général, pour préparer mon successeur.

La communication est une fonction essentielle du manager. Je n'ai jamais eu de Directeur de la communication : j'estimais que ce rôle m'incombait.

Pour communiquer efficacement, il faut aller sur le terrain, parler vrai, être direct. Dire la vérité ne m'a jamais posé de problème. Il faut aussi donner l'exemple et faire preuve de cohérence. Il faut faire ce qu'on dit, ne pas hésiter à répéter… Et répéter ! De façon plus structurée, le projet d'entreprise était communiqué par strates de management. Une réunion annuelle réunissait les 100 ou 300 premiers cadres dirigeants : cela permettait de développer un sentiment d'appartenance, de faciliter le travail en réseau.

On parle trop en termes de pouvoir ! Il faut remplacer cette notion de par celle de responsabilité. Le pouvoir n'est qu'un moyen - le moyen d'assumer sa responsabilité et son autorité. Cela dit, je ne crois pas à la collégialité. Les Directoires étaient composés de deux personnes : il faut que le dirigeant ait les moyens d'exercer sa responsabilité, et c'est au Conseil de Surveillance d'exercer son rôle de contrôle.

Le leadership n'est pas une compétence transmissible : on est leader, ou on ne l'est pas. Mais on se perfectionne à travers l'expérience, et l'on gagne peu à peu en confiance. La période initiale de prise de fonctions est donc essentielle pour bâtir sa légitimité.

Enfin, le premier rôle du dirigeant, c'est de conduire les hommes et les femmes, de les mettre en situation de se réaliser et de se sublimer. C'est le rôle d'un chef d'orchestre.

J'en retiens trois. Tout d'abord, mettre la priorité sur les hommes et aux femmes de l'entreprise. Le dirigeant est d'abord un DRH. On a trop suivi la financiarisation des entreprises ; on a oublié que les entreprises étaient là pour créer des richesses, et pas uniquement de la valeur pour les actionnaires.

Le second point clef, c'est le respect des cultures et des diversités.

Et le troisième, c'est d'avoir suffisamment confiance en soi pour donner de l'autonomie aux équipes : définir un cadre général dans lequel on peut laisser aux managers la possibilité d'exercer leur liberté et leur initiative. Plus que le droit à l'erreur, il y a le droit à l'autonomie : la prise de responsabilités, même à la limite de ses prérogatives. Je préfère les gens qui demandent pardon aux gens qui demandent d'abord la permission.