EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°41 - 11-2008

Une mission de transition représente un effort exceptionnel, qui ne peut pas se permettre de manquer sa cible. Il lui faut s'ajuster, en permanence, à d'éventuels retournements de situation, tenir compte de réorientations stratégiques soudaines.

Cette disponibilité forme une partie intégrante de la solution EIM. Elle intéresse aussi, de plus en plus, les pratiques du management permanent et ses enjeux les plus stratégiques. Dans des contextes toujours plus volatils pour l'entreprise, les solutions de « management flexible » préconisent aujourd'hui le recours à des task forces resserrées et transversales, rassemblant des compétences de pointe, dotées d'objectifs rapprochés et de marges de manœuvre importantes.

Cette philosophie est au cœur du métier d'EIM, qui la met en œuvre depuis vingt ans. Voilà pourquoi nous voyons le Management de Transition comme un outil d'exécution hautement flexible, adapté aux challenges contemporains de l'entreprise - et capable, le cas échéant, de s'élever jusqu'à une véritable dimension stratégique.

Nos interventions laissent cette possibilité ouverte à travers le choix de profils autonomes, surqualifiés pour leur poste, en capacité de « migrer » vers d'autres niveaux hiérarchiques ou fonctionnels si les circonstances l'exigent. Leur statut d'intérimaire, l'accompagnement du Conseiller EIM - dont le rôle de médiateur se révèle souvent déterminant - et la relation de confiance étroite que nous entretenons avec nos clients contribuent à garantir la souplesse de nos solutions.

L'accélération du changement réclame un manager qui en « garde sous le pied ». Parfois, comme pour les deux exemples concrets que nous présentons, cela peut faire toute la différence. Dans le premier, le Manager entré comme dirigeant finira comme actionnaire. Dans le second, il passe sans heurt du statut de cadre opérationnel à celui de dirigeant, pour tenir au mieux ses objectifs.

Ce qui importe dans les deux cas, c'est que la mission, malgré des inflexions majeures ayant entraîné des changements de priorités, de fonctions, ou d'interlocuteurs, ait été menée à son terme sans rien perdre de son élan initial ; et que les clients en aient retiré un accroissement de valeur concret et mesurable.

Ces exemples illustrent bien les atouts potentiels du Management de Transition. Ils sont aussi instructifs en termes de méthode : ils caractérisent de nouvelles approches du management, à la fois plus pragmatiques et plus flexibles, qui connaissent un succès croissant dans le monde de l'entreprise moderne.

Un groupe international choisit de se séparer d'une jeune filiale technologique, basée en France. Elle est bien positionnée sur un marché naissant et prometteur… Mais elle peine à passer à la vitesse supérieure. Il faut dire qu'elle n'appartient pas au périmètre stratégique du groupe et ne pèse pas lourd dans le bilan consolidé. Peu soutenu par le Siège, le management s'impatiente.

Une sortie du groupe en LBO est négociée, en partenariat avec un fonds de Private Equity. Le management, très motivé par l'aventure, n'a pas hésité à mettre de sa poche ; quant au fonds, une enquête approfondie l'a conforté dans l'idée que le giron d'un grand groupe était un frein au décollage. Le spin-off devrait marquer le départ d'une vraie success story.

Un décollage rapide.

Il suffit de trois années pour confirmer ce diagnostic. Les ventes atteignent des taux de croissance à deux chiffres et une nouvelle gamme très innovante est lancée, avec plusieurs mois d'avance sur les prévisions.

A l'origine de cette progression spectaculaire, on trouve une conjonction de facteurs qui font la force d'un LBO primaire.

D'une part, le dirigeant et son équipe connaissent parfaitement leur métier. Ils croient dur comme fer à la pertinence de leur projet et, après des années de sur-place, ils ont envie d'en faire la preuve. Le pari personnel qu'ils ont engagé au plan financier en est l'expression, en même temps qu'une puissante incitation.

D'autre part, l'expertise financière apportée par le fonds leur donne les moyens de leurs ambitions. L'équipe opère rapidement sa « mue culturelle » et, d'une logique de filiale, passe à celle d'une PME ambitieuse. Le fonds la familiarise avec la gestion au jour le jour du cash - vrai « nerf de la guerre » en situation de LBO.

C'est dans ce contexte qu'EIM, sollicitée à mi-parcours pour un Directeur Financier, propose un profil aguerri. L'homme a fait l'essentiel de sa carrière dans l'électronique de pointe et compte à son actif plusieurs missions réussies d'accélération du changement. Les anciennes habitudes de la filiale ont ménagé des marges d'optimisation importantes : elles lui permettront de tenir les engagements bancaires sans contrarier l'expansion de l'entreprise. Son action contribuera pour beaucoup au succès de la nouvelle gamme.

Vers la maturité.

Au bout de trois années, le premier fonds cède sa participation avec une appréciable plus-value. L'opération est pour lui une réussite. Un LBO secondaire est lancé, où le management réinvestit la totalité de ce qu'il a déjà gagné.

L'entreprise est désormais sur la voie de la maturité. Les relations avec le nouveau fonds, dans le cadre de ce LBO secondaire, font apparaître des divergences entre les parties : là où le management privilégie les investissements de croissance, l'actionnaire se montre soucieux de rentabilité…

La mission du Manager de Transition se conclut durant cette période. Son statut indépendant permettra à EIM de jouer un rôle de médiation et d'aplanir partiellement les difficultés fonctionnelles.

Un bilan très favorable.

Malgré certaines tensions avec l'actionnaire, ce LBO secondaire peut être vu, lui aussi, comme une réussite. La nouvelle gamme est très bien accueillie. Suite à l'acquisition d'un concurrent européen, l'entreprise se hisse au statut de leader sur un marché en croissance rapide. Les résultats sont au rendez-vous et les engagements financiers sont tenus, à la satisfaction du nouvel actionnaire.

Mais sans doute la société a-t-elle atteint la « masse critique » où la dynamique du LBO perd de son intérêt. Les divergences avec l'actionnaire se cristallisent autour de la question de la sortie. Le fonds souhaiterait céder sa participation à un autre fonds dans le cadre d'un LBO tertiaire ; le management craint l'escalade de l'endettement et s'y oppose.

Au terme des discussions, c'est le management lui-même qui reprend la majorité de la société, laissant le fonds avec une belle plus-value… Peut-être pas la plus belle. Mais la pérennité de l'entreprise semble assurée.

Un fonds de Private Equity reprend, en LBO secondaire, une PME industrielle française. Il s'agit d'un marché de niche où les perspectives de croissance sont incertaines, mais où l'activité semble pérenne, en raison d'une clientèle assez captive et d'une demande stable.

Le LBO primaire s'est conclu sur un honnête succès. Le nouvel entrant estime qu'il subsiste dans l'activité de bons relais de création de valeur : il ne s'agit pas de développer l'affaire, mais d'optimiser les coûts.

La mauvaise personne… au mauvais endroit.

Le manager en place n'ayant pas souhaité poursuivre, le fonds s'engage avec quelqu'un d'autre : un chef d'entreprise dynamique et ambitieux, mais issu d'un tout autre secteur d'activité, l'agroalimentaire.

Mais bien que l'affaire paraisse sans risque sur le papier, au fil des mois, ce nouveau manager se révèle être « la mauvaise personne… au mauvais endroit ». L'actionnaire tarde un peu à réagir face à de premiers signaux d'alerte : quand il se réveille, il est trop tard.

Non seulement l'optimisation des coûts n'est pas au rendez-vous, mais les résultats de l'activité se sont nettement dégradés. Les engagements risquent de ne pas être tenus. Plus inquiétant encore, le manager semble avoir moralement démissionné : il se terre dans son bureau, ne met plus les pieds dans l'usine ni chez ses clients, ne répond plus aux coups de téléphone de l'actionnaire.

Il y a péril en la demeure. L'homme est congédié et le fonds s'adresse en urgence à EIM pour un Directeur Général de Transition capable de stopper l'hémorragie.

Désamorcer les bombes à retardement.

Le profil proposé par EIM est celui d'un dirigeant à fort background opérationnel, familier des machines et des hommes. Il prend immédiatement ses fonctions, dans un contexte de crise, pour mettre au jour une situation catastrophique.

Au-delà d'erreurs patentes, la baisse des résultats s'explique par une conjoncture dégradée. Le marché est en pleine décroissance. Les mutations de la société française entraînent une baisse inexorable de la demande à long terme, y compris chez les clients historiques ; à court terme, contrairement aux prévisions, la concurrence chinoise et indienne gagne du terrain sur ce marché protégé, grâce à des solutions alternatives de moindre qualité. Quant à l'optimisation des coûts attendue, elle n'existe pas face aux réalités de l'atelier…

Il importe d'abord de désamorcer les bombes à retardement. Le précédent manager a congédié un Directeur Financier porteur de mauvaises nouvelles, dans des conditions à la limite de la légalité. Le Manager de Transition devra le réintégrer en urgence, et gérer le coût social de cette manœuvre, avant d'essayer de sauver ce qui peut l'être.

Limiter la casse.

Le constat du Manager est sans appel : on n'a pas investi dans le capital fixe depuis des années. L'outil est dégradé, incapable de relever le défi d'une compétitivité accrue dans une conjoncture toujours plus déprimée. Or la dette est écrasante : le cash manque pour engager des investissements indispensables à la survie du site, et dont le résultat ne serait même pas garanti.

Il faut prendre, sans plus tergiverser, la seule décision possible : le Manager s'attelle à fermer l'usine, sans retard, dans les meilleures conditions possibles, tout en réalisant les quelques actifs encore disponibles.

L'homme, qui a déjà géré des situations similaires, parvient à négocier un atterrissage rapide et graduel. Le dépôt de bilan et la clôture du site ont lieu dans le calme, au soulagement de l'actionnaire. Le Manager de Transition suivra les opérations et assumera ses responsabilités jusqu'à la toute fin.

Au final, cet investissement reste un échec pour l'actionnaire. Néanmoins, dans cette mission éprouvante, le courage et l'habileté du Manager de Transition auront permis de limiter la casse, en empêchant juste à temps que le faux pas ne se change en désastre.

Mais presque tous les économistes l'avaient annoncée ! On voyait bien les facteurs de déséquilibre se mettre en place. Ce qui restait incertain, c'était le quand, le comment, le combien... En économie capitaliste, les régulations interviennent par rupture ; et la rupture, par définition, c'est ce qu'un modèle a beaucoup de mal à anticiper.

Au contraire : le risque est devenu la préoccupation majeure de tous les grands acteurs financiers. Les départements d'analyse et de gestion du risque n'ont jamais été si nombreux qu'aujourd'hui. Mais on s'aperçoit maintenant qu'on l'a mal appréhendé.

Il y a eu un excès de confiance dans les statistiques. Tant que l'on reste dans un marché « normal » au plan statistique, les modèles probabilistes fonctionnent très bien : je suis toujours étonné par la fiabilité des prévisions que l'on arrive à faire dans un marché avec une tendance établie, comme durant les années de croissance que nous venons de vivre.

Mais c'est là aussi que l'excès de confiance menace. On se met à subir la tyrannie du chiffre : la prévision numérique vous donne l'illusion de savoir ce qui va se passer, et cette illusion nourrit à son tour l'envie de profits rapides et sans effort.

Or les probabilités peuvent être battues en brèche. Quand on se retrouve dans l'exceptionnel, à la limite du modèle, celui-ci cesse d'être opérant. Il est intéressant de relever qu'à l'éclatement de la crise, l'été 2007, ce sont ces mêmes départements de risk management qui ont enrayé brutalement la machine, en coupant les vannes du crédit. On veut éviter le risque mais, dans des circonstances exceptionnelles, on aboutit à l'effet inverse.

C'est le danger de l'approche « mathématique » : elle conduit à faire des modèles convaincants… Mais aussi à les rendre fous.

Elle montre qu'ils ne suffisent pas : le facteur humain « déborde » toujours des modèles. On a pensé, à partir des années 60, que l'outil mathématique permettrait de prédire précisément toute l'économie ; on voyait l'économie comme une science exacte. Mais ce qui caractérise une science exacte, c'est la reproductibilité des phénomènes à conditions équivalentes : on n'a pas cela dans le cas d'une discipline dont l'objet est, au fond, l'humain.

L'économiste Alfred Marshall a donné une bonne définition de notre discipline : « L'économie n'est rien d'autre que l'étude de l'humanité dans la conduite de sa vie quotidienne ». Or ce facteur introduit une incertitude majeure dans le système. C'est ce qu'on a tendance à oublier dans les périodes d'opulence.

La crise va bien évidemment changer la donne : volonté accrue de régulation chez les autorités ; retour aux éléments de bon sens chez les acteurs économiques. Il faut espérer que le politique saura tenir son rôle, c'est-à-dire garantir un cadre de marché stable, crédible, accepté par tous, sans chercher à se substituer aux décideurs économiques… Mais il paraît manifeste qu'on va s'écarter du « tout-financier ».

Dans le sens d'un « artisanat », sans doute. Pour moi, l'économiste doit savoir se défendre des approches probabilistes : ce sont des outils utiles, mais non suffisants. Il connaît précisément les techniques ; mais son jugement demeure incontournable.

Le risque serait d'oublier qu'en économie, on part toujours de l'homme pour arriver à l'homme. Voilà pourquoi le terrain ne peut être laissé aux seuls mathématiciens. Il y a à ce propos une citation de Warren Buffett que j'aime beaucoup : « Mieux vaut avoir approximativement raison que précisément tort. »