EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°39 - 12-2007

Quand on diffère les changements nécessaires, la question de la réforme finit par resurgir, tôt ou tard, avec une urgence d’autant plus grande. Chacun comprend qu’elle est devenue question de survie : mais la difficulté de la tâche est à la mesure des retards accumulés… Il faut sortir du cercle vicieux.

Le leader chargé de porter la réforme ne dispose que d’un court « état de grâce » pour réussir le revirement : c’est ce que nous appelons la question des « 100 Jours ». Bien sûr, tout ne peut être accompli dans ce délai : mais l'expérience montre que si le dirigeant n'impose pas rapidement sa marque pour donner l'impulsion nécessaire, la réussite de la transition est obérée.

De plus en plus de dirigeants opérationnels permanents rencontrent, sur le terrain, des challenges identiques à ceux qui se posent dans les missions d’EIM. Voilà pourquoi nous avons lancé l’initiative « 100 Jours pour réussir » : une série de petits-déjeuners débats où des dirigeants ayant relevé ce défi des débattent avec EIM et nos invités des leviers effectifs du changement.

Il en ressort quelques règles simples, de « bonnes pratiques » à garder en mémoire tout au long de cette épreuve de vitesse que constituent les 100 Jours :

• Maîtriser le champ des opérations : se faire une idée, le plus vite possible, des enjeux, de l’organisation et des hommes — en sachant aller à l’essentiel.
• Établir ses appuis : trouver les bons relais dans son équipe, verrouiller les postes-clés, déceler les facteurs de blocage.
• Engager de premières mesures, sans attendre — ces « early wins » contribueront à mobiliser les équipes.
• Contrôler et mesurer les actions, à travers un plan de marche explicite, des objectifs rapprochés, et tableaux de bord simples permettant de montrer les progrès réalisés.
• Adapter les structures, prudemment, sans aller trop loin dans ces délais serrés.
• Communiquer sans cesse, en cultivant la proximité avec ses équipes.
• Asseoir son leadership, savoir incarner le changement au quotidien pour susciter l’adhésion collective.

Ces sept clés s’illustrent dans les deux exemples concrets que présente ce numéro. L’un est tiré d’une mission réalisée par EIM ; l’autre, du témoignage d’un des dirigeants que nous avons interrogés.

Les rencontres « 100 Jours pour réussir » se poursuivent ; si voulez être informé du calendrier, n’hésitez pas à nous contacter.

Un fonds d’investissement s’est porté acquéreur d’une holding rassemblant 5 entreprises autonomes, spécialisées dans le conditionnement de composants hi-tech. Un Président au profil comptable a mené une gestion assez affûtée en termes financiers, mais peu créative et surtout, déconnectée des réalités des usines.

Dans un secteur très concurrentiel, les dirigeants ont tardé à réagir à de premiers signaux d’alarme : si bien que deux sociétés se retrouvent très déficitaires, tandis que les trois autres affichent des rentabilités moyennes et des taux de croissance quasi nuls.

Créer un climat d’urgence.

Il y a péril en la demeure : l’actionnaire veut un redressement énergique. Le Président en place n’a pas su créer un climat d’urgence et faire comprendre la nécessité de mesures fortes : le fonds réclame sa démission. EIM est chargé de proposer un Manager de Transition capable de le remplacer, pour une durée d’un an. Il s’agira de redresser ou de vendre les entreprises déficitaires les unes après les autres, tout en ramenant celles qui gagnent de l’argent sur la voie de la croissance. L’objectif théorique est de doubler la rentabilité de l’ensemble.

Le choix se porte sur un ancien client d’EIM, par hasard disponible : il a exercé des responsabilités de direction industrielle puis de direction générale au sein de très grands groupes et dans un secteur d’activité proche. A la différence du Président démissionnaire, c’est un homme de terrain, expert des questions de production, leader naturel tourné vers la connaissance des hommes et des machines. Intéressé par le challenge, il accepte aussitôt et prend ses fonctions lors d’une réunion de direction où le départ de son prédécesseur est annoncé en même temps.

Maîtriser le champ des opérations.

Le Manager sait qu’il a très peu de temps pour faire ses preuves. Épaulé par le Conseiller EIM, il engage une action très concrète, où l’on retrouve à l’œuvre la dynamique des 100 Jours.

Il s’immerge d’abord dans l’étude de la situation. Visitant presque chaque jour une nouvelle usine, questionnant sans relâche le management, il apprend à connaître chaque client, chaque machine, chaque process. Il découvre une documentation stratégique de haute qualité (business plans, études de concurrence), mais presque rien sur les faiblesses concrètes de la production ou du portefeuille clients — ni sur des risques opérationnels pourtant flagrants.

Ainsi, dans une société, le calcul des devis n’intègre pas le temps d’immobilisation des machines entre les productions. Du coup, les tarifs, très compétitifs dans le cas de petites séries, explosent pour les grands volumes et l’usine ne récupère que des commandes réduites et peu rentables. Dans une autre, les trois sites industriels concernés se révèlent en concurrence au lieu d’être complémentaires. Dans une autre encore, une internationalisation au pas de charge a abouti à des sites d’une taille mal adaptée à la demande, et potentiellement déficitaires même lorsqu’ils auront atteint leur volume de croisière.

Établir ses appuis.

Le Manager a fait savoir dès le premier jour qu’il ne comptait licencier personne. Il choisit de faire avec le management existant, même si cela doit lui compliquer la tâche, en établissant un contrat de transparence et de loyauté : « Vous avez le droit de tout me dire, et le devoir de ne rien me cacher. »

Il réclame aux dirigeants des projections à trois ans, en favorisant des discussions très ouvertes sur l’avenir des entreprises et du groupe. Son ambition est de démultiplier la croissance des entreprises encore saines, en y faisant naître un grand nombre de nouveaux projets innovants : mais il ne pourra les financer qu’avec un cash-flow positif pour l’ensemble.

De l’exigence au leadership.

Pour ramener les sociétés déficitaires à une trésorerie saine, il engage un plan de marche précis, jalonné d’objectifs rapprochés et concrets. En moins de six mois, il change les règles du jeu. Il met en place des réunions de validation mensuelles fondées sur l’analyse des résultats, des business plans et des budgets. S’il garde sa confiance aux équipes en place, il exige en contrepartie une transparence et une implication totales.

Son attachement aux questions pratiques et ses capacités de leader vont lui permettre, petit à petit, d’imposer sa marque et de susciter l’adhésion. Il ne pratique aucune communication globale : il préfère, aux « grand-messes », des visites rapprochées dans chaque usine et des entretiens poussés avec les hommes.

Pour chaque problème ponctuel identifié, il demande aux responsables une analyse de la situation et une proposition concrète d’amélioration. Celle-ci est inscrite dans un planning rapproché, dont le Manager surveille attentivement la réalisation.

Il ne prendra que trois décisions « en force ». Il licencie l’un des dirigeants, dont le plan de redressement trop timoré ne le convainc pas ; et il impose à deux sociétés des réorganisations nécessaires : spécialisation des sites dans un cas, rachat d’un concurrent — pour atteindre la taille critique — dans l’autre.

Un bilan inespéré.

Au bout d’un an, le groupe affiche des résultats en ligne avec les objectifs de la mission. Une des deux activités déficitaires et devenue rentable ; l’autre est en plein redressement — et les trois dernières voient leur croissance décoller, à des taux très supérieurs à ceux du secteur.

L’actionnaire peut donc se féliciter de ce bilan inespéré. Son intention était au départ de céder rapidement, par lot, les sociétés du groupe ; face au succès de la stratégie poursuivie, il se donne aujourd’hui le temps de la réflexion.

« C’est un délai symbolique, à ne pas prendre au pied de la lettre. Je ne crois pas que l’on puisse redresser un groupe comme Rhodia en 100 jours. Mais dans notre cas, il y avait des urgences à court terme, avec la menace d’une faillite potentielle. Il était impératif de redresser la barre au plus vite — disons, dès les 200 premiers jours — et de donner des signes très concrets sur un certain nombre de points-clés : renégociation de la dette, programme de cession, plan de réduction de coûts, rétablissement de la confiance. »

« Je crois que l’organisation, marquée par son passé au sein d’un grand groupe pharmaceutique, n’a pas surveillé d’assez près sa structure de coûts et l’évolution de sa dette. Le réveil a été brutal : en septembre 2003, on découvre que Rhodia se trouvera en crise de liquidité au 31 décembre. La crise s’imposait à nous, à la fois une crise financière liée à l’absence de liquidités et une crise de confiance interne comme externe. Très vite, la situation s’est dégradée, les banques exigeant un changement. Le Conseil d’Administration m’a proposé de prendre la Direction Générale du groupe. »

L’urgence impose des mesures rapides : trouver un accord avec les banques ; arrêter un plan d’action pour rendre viable le redressement ; rétablir la confiance avec les financiers, les clients, et en interne.

Le groupe se fixe des objectifs concrets pour la fin 2006 — une échéance volontairement serrée, pour garder des marges de manœuvre : rentabilité au niveau de la concurrence ; résultat net positif ; endettement maîtrisé.

« Nous ne nous sommes pas engagés sur des résultats financiers à court terme, mais sur un plan d’action précis et jalonné. Nous avons pu rétablir la confiance en annonçant ce que nous allions faire, puis en montrant que nous faisions ce que nous avions annoncé. Une autre clef a été de trouver le bon rythme du changement ».

« Notre plan financier, lui, avait un objectif clair : garder la maîtrise de notre destin.»

Ayant occupé jusque-là des postes à dimension surtout industrielle, JPC se forme « sur le tas » à ces questions complexes. Une bonne appréhension des enjeux est cruciale : « Celui qui se déclare propriétaire de votre dette l’est-il vraiment, ou bien a-t-il déjà repassé le risque à quelqu’un d’autre ? Il est très important d’avoir une idée de la “manche” de votre interlocuteur. Certains acteurs seront structurellement indifférents, voir avantagés, par un éventuel dépôt de bilan…»

L’« œil neuf » du dirigeant se révèle un atout : «A posteriori, je crois que cette ignorance m’a garanti un recul précieux devant la complexité du dossier : malgré la multiplicité des fronts, ou plutôt à cause d’elle, j’ai pu conserver une certaine sérénité tout au long du redressement. »

JPC se dote d’une équipe réduite et loyale : pour l’essentiel, des membres de l’équipe précédente. Seules quelques personnes qui risquaient de créer des enjeux de pouvoir ont été immédiatement écartées. « J’ai dû aussi prendre quelques décisions dures mais symboliques sur des dirigeants qui ne tenaient pas leurs engagements. »

La communication s’impose comme un nerf de la guerre : « J’ai passé beaucoup de temps à répéter des messages simples devant des publics divers : banquiers, clients, collaborateurs. La cohérence du discours est indispensable : les gens, en interne, sont très à l’écoute de ce qui se dit à l’extérieur — et réciproquement.

Face aux banquiers, il s’agissait ni plus ni moins de demander leur aide — et nous l’avons fait, en toute franchise. En interne, il fallait affirmer à la fois la gravité de la crise et notre détermination à ce que les choses changent. Nous avons pris des décisions symboliques : la salle à manger de la direction a été très vite démantelée… Ce genre de mesures n’a pas changé grand-chose sur le compte d’exploitation, mais a eu un vrai retentissement sur le personnel. Enfin, vers l’extérieur, le groupe avait jusqu’ici présenté ses résultats en s’efforçant d’agréger le bon et le mauvais. Nous avons changé cette présentation, en sorte de faire ressortir les points forts. Cela supposait aussi, bien entendu, que l’on pointait du doigt les vraies lacunes : il fallait donc pouvoir annoncer des mesures pour ce qui allait mal. »

Un accord est trouvé avec les créditeurs du groupe… Le 24 décembre 2003 ! « J’ai appris à cette occasion toute l’importance des dates symboliques… »

Une fois sa dette renégociée, Rhodia s’attelle à son refinancement : opérations de marché, augmentation de capital et levées de fond. Dès le printemps 2004, la situation financière est stabilisée.

Les efforts de redressement portent aussi sur la structure. Plusieurs changements, rendus incontournables, sont réalisés rapidement, par exemple la mise en commun de l’ensemble des fonctions support du groupe. « J’ai donc tendance à nuancer la position d’EIM, qui considère que dans cette période, mieux vaut éviter les ruptures trop profondes. »

« J’avais très rapidement créé une instance de dialogue stratégique avec les syndicats. Ils ont pu prendre conscience de la réalité de la crise — et comprendre le projet qui permettait d’éviter le pire pour le Groupe. La concertation et la transparence ont permis de signer un accord de méthode avec toutes les organisations syndicales, y compris la CGT. Cela a permis de réaliser rapidement les ajustements d’effectif nécessaires. »

Fin 2004, la dynamique de redressement est largement engagée et en 2006 le groupe aura réalisé l’ensemble des objectifs qu’il s’était fixés. « Même si beaucoup reste à accomplir », il a retrouvé une situation bénéficiaire pour la première fois depuis six ans et une flexibilité financière qui lui permet d’engager en 2007 une nouvelle phase d’investissements et de croissance rentable.

Rétrospectivement, l’épisode du redressement met en évidence une exceptionnelle mobilisation humaine : « Il m’est arrivé de rencontrer des découragements, mais c’est surtout la motivation de mes équipes, leur adhésion profonde au projet, leur détermination à tout entreprendre pour redresser la barre qui m’ont surpris. “ Rhodia, quand même, c’est une magnifique aventure, on ne va pas la laisser disparaître ! ” — voilà le genre de discours que l’on n’a pas cessé de me tenir… Le groupe a enregistré peu de défections pendant cette période critique. En fait, c’est quand le plus dur est passé, qu’il devient difficile d’entretenir la mobilisation. Il faut rassembler les équipes autour d’une vision du futur qui les fasse rêver. »

« Bien sûr, j’ai réfléchi à cette proposition de prendre la Direction Générale du groupe et aux difficultés de la tâche. Mais j’ai vite estimé qu’il y avait plus « d’ upside » que de « downside ». Nous avons connu des moments critiques, mais la gravité de la crise m’a finalement rendu serein. Je me suis plongé dans l’action sans avoir peur de l’échec ; et j’ai acquis assez vite la conviction qu’on pouvait s’en sortir. »