Une société française est le leader mondial d’un produit destiné à la fois aux consommateurs finaux et aux artisans : elle dispose de sept ou huit usines de taille moyenne, essentiellement en Europe, et d’une cinquantaine de filiales commerciales dans le monde. Son chiffre d’affaires annuel est de l’ordre de 400 millions d’euros.
Ce Groupe se porte acquéreur d’une petite société chinoise qui fabrique des produits comparables aux siens, pour un coût deux fois moins élevé: l’enjeu est de renforcer son leadership mondial tout en prenant pied sur le prometteur marché chinois. Il est décidé de ne reprendre que 70 % du capital, laissant le solde, dans le cadre d’une joint venture, à l’ancien propriétaire qui conservera la direction de la structure.
Le « regard neuf » d’un Manager impartial.
La société prend contact avec EIM pour un Directeur Financier de Transition et accepte de s’immerger pour une mission d’un an.
Lisant couramment le mandarin, il peut déchiffrer le détail de la plus petite facture. Comme il est issu de l’étranger, il est très international et comprend tout à fait les attentes des Européens ; c’est pourtant un Chinois de l’extérieur, qui partage la culture locale et les usages professionnels.
Rapidement opérationnel, le Manager de Transition se livre à un audit en profondeur de la situation. Les résultats sont rassurants : l’opacité des informations ne masquait aucune catastrophe, les finances se révèlent saines. Pourtant les problèmes de communication sont manifestes. Le statut temporaire du Manager, garantie de son objectivité, et sa proximité culturelle avec les équipes en place vont l’aider à révéler ces fractures.
Les malentendus, amplifiés par les différences culturelles, ont en fait cristallisé des soupçons réciproques. Ainsi, les réticences du Siège, qui entravent le développement de la filiale, minent l’entente entre les partenaires : et si le directeur local n’a pas franchi le pas de la « troisième marque», le risque est réel.
Restaurer la confiance.
Le Manager va dès lors concentrer son action dans deux domaines. D’une part, il revoit complètement la communication financière de l’entreprise, imposant un reporting fréquent et régulier d’indicateurs détaillés vers le Siège. Il fait valoir que ces tableaux de bord, loin de constituer une intrusion, représentent un système automatique et neutre de connaissance de l’entreprise : s’inscrivant dans la perspective d’une mise aux normes internationales, ils constituent un gage de croissance.
D’autre part, il s’efforce de prouver au directeur que ce dernier a toute sa place au sein du Groupe ; et qu’il a davantage à gagner en faisant fructifier ses 30 % plutôt qu’en montant une opération concurrente.
Cette tractation implique aussi un retour vers le Siège, domaine où la médiation du Conseiller EIM s’avère essentielle. Le Manager négocie, et obtient, un soutien réel à l’associé chinois, afin de développer son activité en s’appuyant sur le réseau international du Groupe.
Pérenniser le changement.
Au bout d’un an, la situation apparaît stabilisée. Les incertitudes sont levées, les relations normalisées entre les deux parties et le développement de l’activité chi- noise se poursuit rapidement. Le Manager quitte ses fonctions sur un succès, à la satisfaction tant du Siège que de la filiale.
Il est remplacé par un cadre expatrié du Siège. Sur sa recommandation, un profil jeune a été retenu : ce dernier a accepté de s’investir pour une durée de trois ans minimum et d’apprendre le mandarin, pour maintenir des relations de coopération étroites avec l’associé chinois.
