EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°37 - 07-2006

La vague des implantations en Chine entre dans sa troisième phase. On l'a vue tout d'abord comme un « Eldorado » de la sous-traitance ; puis on a découvert les potentialités colossales de son marché domestique — mais aussi la montée en puissance, et en qualité, d'une concurrence locale impitoyable. Problèmes de brevets, litiges entre partenaires ont rappelé que les opportunités n'iraient pas sans les risques — et refroidi quelques enthousiasmes.

Avec quelque 9 % de croissance anticipée pour cette année encore, la Chine demeure pourtant incontournable. Le pays accapare déjà 5 à 10 % des marchés selon les secteurs et jusqu’à 40 % de la production mondiale de ciment et d’acier. Une nouvelle génération d’entrepreneurs l’a bien compris et fait à son tour ce pari nécessaire, dans des secteurs toujours plus variés, pour des produits toujours plus complexes, dans un contexte de compétition toujours plus acharnée.

Présent à Hong Kong depuis 2002, EIM a ouvert cette année un bureau à Shanghai en association avec Bo-Le Associates, leader du recrutement par approche directe en Chine. Ce choix procède d’un double constat. D’une part, le terrain concret de la production est désormais continental et intérieur : ce sont les 45 villes industrielles d’une population supérieure au million d’habitants. D’autre part, toutes les formes d’implantation(greenfield ; rachat d’une entreprise ; joint venture avec un partenaire d’État ou privé), s’avèrent délicates et réclament la matière première la plus rare : des managers de qualité, rompus à l’environnement local, maîtrisant le mandarin. Si les Chinois ayant travaillé à l’étranger forment une population intéressante, le pool le plus riche demeure celui des expatriés d’origine occidentale ou asiatique, attirés en Chine par les défis qui s’y sont présentés au cours des dix ou quinze dernières années.

Le cas de Shanghai illustre bien la mutation en cours : d’ores et déjà, les managers expatriés y viennent à 50 % d’Asie (Taiwan, Hong Kong, Singapour). En matière de management international, la donne est clairement posée : c’est sur le terrain des hommes que va se jouer le « troisième défi » chinois.

Cette société italienne est un fournisseur reconnu de composants hautement techniques à destination d’une clientèle mondiale. Elle dispose de trois sites de production en Italie, en Europe de l’Est et aux USA. Elle n’envisage pas, à court terme, d’ouvrir une quatrième usine ; mais la pression d’un de ses clients nord-américains l’amène à réviser ses plans.

Vers la « chaîne de production globale ».

Ce dernier a transféré ses unités d’assemblage en Chine ; il réclame maintenant que les composants achetés à son fournisseur italien soient fabriqués sur place, pour des raisons évidentes d’économie. La société est donc contrainte à internationaliser sa production, moins par choix que par nécessité de suivre un mouvement général de globalisation, qui touche l’ensemble de son secteur très intégré.

Il est décidé de démarrer un site de production en greenfield : le Client s’entend avec un associé chinois qui lui loue un terrain, en échange d’une coopération ou d’un contrôle mutuel à venir. L’usine doit employer 150 personnes. Le cycle de développement des produits exige un respect scrupuleux du planning et les normes de qualité sont exigeantes. Le Client, n’ayant aucune expérience de la Chine, demande à EIM un Manager de Transition qui puisse piloter l’ensemble de l’installation avant de passer le relais à un local.

Le choix se porte sur un Américain qui réside depuis plus de dix ans en Chine, où il dirigé plusieurs sites dans un secteur d’activité proche. L’homme a vécu nombre de tours et de détours dans ce pays où il est difficile de pénétrer. Ingénieur de formation, il sait comment installer une usine et la faire fonctionner efficacement.

Tenir compte des réglementations spécifiques.

Tandis qu’il prend ses fonctions, la société poursuit ses préparatifs  ; elle a notamment prévu de transférer, dans son usine chinoise, des équipements de production modernes, qui tournaient depuis quelques années seulement dans son site italien.

L’intervention du Manager de Transition va mettre au jour un grave écueil : pour garantir la productivité de son industrie, la Chine impose une série de restrictions, voire d’interdictions pures et simples, à l’importation de machinerie d’occasion. Si le plan original avait été suivi, les équipements seraient restés, au mieux, bloqués des mois durant au port de Tianjin !

Le Manager préconise donc la remise à neuf des machines. Elles sont démontées et expédiées au fabricant, qui les retraite et les expédie vers la Chine, dans des emballages d’origine. De la sorte, elles entrent sur le territoire sans problème.

A elles seules, les économies ainsi réalisées couvriront largement les frais de la mission.

Respecter les délais.

Dans un second temps, le Manager s’attelle au recrutement d’une équipe de 150 personnes. Son expérience du secteur d’activité, de l’environnement chinois et sa maîtrise du mandarin s’avèrent déterminants.

Le Conseiller EIM, de son côté, assure un reporting transparent vers le siège, permet de dissiper les malentendus courants dans ce type d’opérations à distance et facilite l’avancement du projet, tout en veillant au respect du calendrier d’origine.

Ayant monté les équipes, le Manager insiste particulièrement sur la formation et met en place un système rigoureux de contrôle qualité. Ses efforts portent leurs fruits : il obtient l’agrément des clients internationaux. Au terme d’un processus de huit mois, l’usine est ouverte dans les délais impartis.

Le lancement de la production s’avère un succès ; la qualité est au rendez-vous et l’activité connaît, depuis lors, une croissance rapide. Le Manager s’apprête maintenant à passer le relais à un Directeur chinois, doté d’une solide expérience de la production et du planning en milieu industriel. Il le laisse aux commandes d’une structure solide, dont le carnet de commandes ne désemplit pas.

Une société française est le leader mondial d’un produit destiné à la fois aux consommateurs finaux et aux artisans : elle dispose de sept ou huit usines de taille moyenne, essentiellement en Europe, et d’une cinquantaine de filiales commerciales dans le monde. Son chiffre d’affaires annuel est de l’ordre de 400 millions d’euros.

Ce Groupe se porte acquéreur d’une petite société chinoise qui fabrique des produits comparables aux siens, pour un coût deux fois moins élevé: l’enjeu est de renforcer son leadership mondial tout en prenant pied sur le prometteur marché chinois. Il est décidé de ne reprendre que 70 % du capital, laissant le solde, dans le cadre d’une joint venture, à l’ancien propriétaire qui conservera la direction de la structure.

Le « regard neuf » d’un Manager impartial.

La société prend contact avec EIM pour un Directeur Financier de Transition et accepte de s’immerger pour une mission d’un an.

Lisant couramment le mandarin, il peut déchiffrer le détail de la plus petite facture. Comme il est issu de l’étranger, il est très international et comprend tout à fait les attentes des Européens ; c’est pourtant un Chinois de l’extérieur, qui partage la culture locale et les usages professionnels.

Rapidement opérationnel, le Manager de Transition se livre à un audit en profondeur de la situation. Les résultats sont rassurants : l’opacité des informations ne masquait aucune catastrophe, les finances se révèlent saines. Pourtant les problèmes de communication sont manifestes. Le statut temporaire du Manager, garantie de son objectivité, et sa proximité culturelle avec les équipes en place vont l’aider à révéler ces fractures.

Les malentendus, amplifiés par les différences culturelles, ont en fait cristallisé des soupçons réciproques. Ainsi, les réticences du Siège, qui entravent le développement de la filiale, minent l’entente entre les partenaires : et si le directeur local n’a pas franchi le pas de la « troisième marque», le risque est réel.

Restaurer la confiance.

Le Manager va dès lors concentrer son action dans deux domaines. D’une part, il revoit complètement la communication financière de l’entreprise, imposant un reporting fréquent et régulier d’indicateurs détaillés vers le Siège. Il fait valoir que ces tableaux de bord, loin de constituer une intrusion, représentent un système automatique et neutre de connaissance de l’entreprise  : s’inscrivant dans la perspective d’une mise aux normes internationales, ils constituent un gage de croissance.

D’autre part, il s’efforce de prouver au directeur que ce dernier a toute sa place au sein du Groupe ; et qu’il a davantage à gagner en faisant fructifier ses 30 % plutôt qu’en montant une opération concurrente.

Cette tractation implique aussi un retour vers le Siège, domaine où la médiation du Conseiller EIM s’avère essentielle. Le Manager négocie, et obtient, un soutien réel à l’associé chinois, afin de développer son activité en s’appuyant sur le réseau international du Groupe.

Pérenniser le changement.

Au bout d’un an, la situation apparaît stabilisée. Les incertitudes sont levées, les relations normalisées entre les deux parties et le développement de l’activité chi- noise se poursuit rapidement. Le Manager quitte ses fonctions sur un succès, à la satisfaction tant du Siège que de la filiale.

Il est remplacé par un cadre expatrié du Siège. Sur sa recommandation, un profil jeune a été retenu : ce dernier a accepté de s’investir pour une durée de trois ans minimum et d’apprendre le mandarin, pour maintenir des relations de coopération étroites avec l’associé chinois.

L’impulsion économique ne faiblit pas et la volonté du peuple chinois, comme celle de son gouvernement, sont manifestes : l’ouverture va se poursuivre. La Chine va devenir la première ou deuxième zone d’activité pour un nombre croissant de multinationales. C’est là-bas que l’élite des managers de demain fera ses classes ; ce sera un passage obligé pour tout profil de haut niveau.

L’accent va se porter, de plus en plus, sur les compétences locales. On a trop longtemps fait primer les taux de rendement sur le turnover, mais la fidélisation est la vraie clé de la croissance. Sur ce marché de l’emploi bouillonnant, il faut pouvoir conserver les talents. Cela passe par des salaires attractifs, une couverture sociale, et surtout, une vraie culture d’entreprise, transnationale.D’où l’intérêt de profils expatriés de longue date, porteurs de compétences spécifiques indispensables, et qui vont contribuer à créer cette identité.De plus en plus de seniors expatriés par les multinationales se sentent « plafonner » dans leur poste ou bien se montrent, au terme de leur mission, réticents à repartir de Chine : il est inévitable que l’industrie locale puise dans ces ressources. La gestion des carrières seniors est probablement le plus grand défi qui attend les groupes en Chine.

Les enjeux et obstacles potentiels sont si variés qu’il est vital d’exploiter toutes les solutions disponibles. Le Management de Transition a fait ses preuves dans des situations de redressement, de pré- ou post-M&A, d’intégration, de fermeture, de démarrage… De tels impondérables ne sont pas près de disparaître.

Aujourd’hui, le gros de la croissance se déporte vers les sites les plus reculés ou les villes secondaires ; or le temps est toujours plus compté pour les groupes. Le Management de Transition peut offrir des solutions sur-mesure, tenant compte du cadre légal et d’un marché de l’emploi au turnover très élevé. D’autant que le vieillissement de la population, les consolidations sectorielles, l’afflux de nouveaux expatriés augmentent sans cesse les ressources disponibles ; nous pensons donc que la perception du Management de Transition en Chine évoluera très vite.

Motivation très forte, exécution rigoureuse, contact permanent avec le terrain et surtout, grande ouverture d’esprit. Nous croyons aux ressources locales et nous investissons beaucoup dans la formation, les outils d’évaluation, la délégation des pouvoirs. Notre société s’est bâtie sur la conviction que même les services les plus complexes peuvent et doivent être localisés, dans le respect des standards mondiaux les plus élevés : nous nous félicitons donc de notre partenariat avec EIM, dont Michel Chevalier dirigera l'antenne Chine.