Une prestigieuse entreprise française de prêt-à-porter commercialise un volume restreint d’articles haut de gamme, à hauteur de 200 000 pièces environ par saison, façonnées essentiellement au Portugal, en Tunisie et au Maroc. Un essai de confection en Chine, pour une collection de 10 000 pièces, donne des résultats mitigés : d’un côté, la façon revient cinq fois moins cher qu’au Portugal ; de l’autre, les délais n’ont pas été respectés, la finition laisse à désirer, et l’étiquette « made in China » nuit au prestige de la marque.
Par ailleurs, les équipes marketing sont à pied d’oeuvre pour la collection suivante : 40 000 pièces ont été commandées en Chine. Y a-t-il possibilité d’améliorer la qualité, ou faut-il renoncer à l’opportunité chinoise ?
Un choix radical.
La direction prend alors une décision audacieuse : se mettre en piste pour basculer l’essentiel de la confection en Chine, soit de 120 000 à 150 000 pièces. Le Client estime qu’en investissant sur de tels volumes, il pourra se ménager des garanties de qualité : diversifier la production, afin de mettre en concurrence plusieurs façonniers ; développer sur place un contrôle qualité ; inspecter les différentes usines pour analyser le positionnement des productions sur le plan d’ordonnancement. Le tissu restera importé d’Europe ; à l’inverse, la Chine assurera la fourniture des boutons, des doublures et des fermetures Éclair pour toutes les activités du Groupe.
Les atouts de la transition.
Le Client prend contact avec EIM pour sélectionner un Manager de Transition capable d’orchestrer ce transfert, avant de passer le relais. Il devra posséder une forte expérience du secteur textile — chaîne et trame, maille — ainsi que de la Chine et du sourcing. Le recours au Management de Transition est motivé par trois raisons : la Client n’a pas d’acheteur qui connaisse vraiment la Chine ; il a besoin d’un profil de haut vol durant la phase cruciale de mise en place ; il apprécie le support EIM sur des missions internationales.
Le goût du défi.
EIM propose rapidement un Manager très aguerri, qui a fait l’essentiel de sa carrière dans le prêt-à-porter, notamment en Chine. Il vient tout juste de quitter un emploi et cherche à rebondir. L’homme connaît le métier d’acheteur pour l’avoir exercé à ses débuts et parle anglais comme mandarin. Il est surqualifié pour le poste ; mais il accepte sans hésiter de vivre un an « sur sa valise ».
La première priorité est de s’assurer de la qualité et des délais pour les pièces déjà en fabrication, avant de piloter le basculement d’une partie essentielle de la production.
Contre le « préjugé chinois » : de la productivité à l’excellence.
Le Manager met à profit son expérience du terrain et ses capacités de négociation pour entrer en relation
avec des sous-traitants fiables, bien positionnés, et les orienter. Il est convaincu que le préjugé défavorable à l’égard de la « qualité chinoise » n’a pas lieu d’être et que les problèmes passés de finition n’étaient liés qu’à un malentendu : il s’agit seulement de faire passer les sous-traitants de leur logique habituelle de productivité, propre au bas de gamme, à une logique d’excellence. Après une analyse des temps de fabrication, il suggère d’augmenter les coûts de production, pour un temps de travail plus long, tout en imposant des normes de qualité rigoureuses. Ces précisions apportées, la finition se révèle parfaitement conforme, sinon supérieure, aux critères « européens » du Client. Pour finir, le Manager recrute et monte une équipe de locaux, qu’il base à Shanghai.
Des résultats spectaculaires.
En l’espace de trois collections, la Chine est passée de 5 % à 60 % de la production du Client, avec une nette amélioration de qualité. Ce basculement rapide a permis d’abaisser les prix boutique tout en augmentant les marges. Le Manager a passé ensuite le relais au management local, qui a pris les commandes d’une structure performante et adaptée, ces améliorations se traduisant par une augmentation sensible des volumes.
Certes, une bonne partie de la production automne/hiver 2005-2006 se retrouve maintenant bloquée en douane… Mais en dépit de cet aléa conjoncturel, le Client a tout lieu de se féliciter de sa décision.
