EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°36 - 11-2005

A la chute du Mur de Berlin, peu auraient su prédire la célérité avec laquelle allait s’opérer la reconfiguration de l’environnement économique. Il aura suffi de quinze ans pour que l’on voie Peugeot fabriquer des voitures en Tchéquie, Renault en Roumanie… tandis que les majors américaines s’affrontent en Russie sur des produits aussi divers que le pétrole ou le tabac. Et déjà, les différentiels de coût offerts en Europe de l’Est pâlissent devant les opportunités que présentent les leaders de demain — Chine, Inde, Brésil, Vietnam…

La résurgence des tentations protectionnistes ne peut faire illusion. S’étant résigné successivement au déclin de ses secteurs primaire, puis secondaire, l’Occident affronte aujourd’hui une vague sans précédent de délocalisation des services — cependant que la concurrence asiatique, dans les activités à forte valeur ajoutée comme la technologie et la recherche, se fait chaque jour plus redoutable.

Pour s’adapter à la nouvelle donne, il s’agit d’abord de changer d’échelle, autant d’un point de vue stratégique qu’opérationnel. Le nouvel environnement questionne les anciens réflexes. Nous en donnons deux exemples concrets dans ce numéro : une société de services, malgré son expertise, peine à maîtriser un chantier « à distance » au Moyen- Orient ; un couturier français bascule en Asie l’essentiel de sa confection. Les objectifs sont classiques, mais les conditions, exceptionnelles, contraignent l’entreprise à s’aventurer loin de ses savoir-faire. Ce type de mission représente une part croissante de notre activité, conséquence logique d’un monde où l’imprévu devient la norme.

Nous pensons que la solution viendra de nouveaux profils, forts d’une vision plus large, plus opportunistes, capables d’assumer une certaine part d’illogisme, de précarité — et de s’y épanouir. Mais « l’étoffe humaine » et l’expérience de terrain ne seront rien sans l’adoption de méthodes nouvelles, souples et adaptatives ; la mise en oeuvre de vraies dynamiques collectives ; l’impulsion d’une culture partagée du changement.

Un groupe international, spécialisé dans les systèmes de pilotage « clés en main », est chargé de moderniser une usine pour le compte d’un grand commanditaire d’un pays du Golfe. Ce projet complexe mobilise 25 expatriés qui travaillent aux côtés de 300 locaux, avec pour impératif que la production se poursuive normalement tout au long des travaux.

Difficultés en cascade.

Il s’agit d’un chantier éprouvant, tournant 24h/24. Or les difficultés se succèdent : le chef de projet est remplacé  ; les retards s’accumulent, les coûts sont dépassés, les relations se tendent avec le commanditaire ; pour finir, dans un contexte de crise, le nouveau chef de projet doit être arrêté pour raisons de santé.

C’est à ce stade que le Client s’adresse à EIM. Le contrat, planifié pour 18 mois, entre alors dans sa deuxième année. Le Client cherche, en urgence, un chef de projet de transition qui puisse assurer le management d’une équipe épuisée, minée par les conflits internes ; faire valoir des arguments techniques auprès d’un commanditaire que les dépassements de coûts et de délais ont rendu hostile, pour trouver des solutions aux difficultés contractuelles ; et enfin, achever le transfert de l’unité rénovée. Ce profil doit être doté d’une expérience confirmée des pays du Golfe, de ce type d’industrie, et faire valoir des qualités de leader indiscutées.

Ajuster les critères à l’urgence.

Les critères sont aussi sélectifs que les délais sont courts (deux semaines). Après une évaluation de la situation, le Conseiller EIM suggère de réévaluer la demande. Le Manager qu’il soumet est un senior extrêmement rôdé, ingénieur de formation, qui partage la culture technique des équipes en place. Il a fait l’essentiel de sa carrière à des postes de direction générale ; c’est un vrai meneur d’hommes, rompu à la gestion de projets dans des conditions difficiles. Il connaît très bien la méthodologie d’accélération du changement d’EIM, avec qui il collabore depuis dix ans. Il a un goût et un talent particuliers pour les missions exotiques.

Son profil est atypique, mais le Client accepte un entretien. Le contact se révèle très positif et le Manager est agréé. Ce dernier se forme en une semaine auprès du Client, pour prendre connaissance des spécificités techniques et contractuelles de la mission. Après quoi, il s’envole pour le Golfe persique.

Une question de management.

Très vite, il se rend compte que la dégradation des relations avec le commanditaire, qui inquiétait tant le Siège, est moins liée à des écueils techniques qu’à un déficit de leadership et de communication. Sous la pression, et en l’absence d’un vrai management, les équipes se sont défaussées à tour de rôle face aux experts locaux.

Le Manager reprend les choses en main. Il remet à plat le planning des travaux, pointe les vraies priorités et s’impose comme seul interlocuteur, avec une vision claire et des arguments concrets. Première surprise, cette ouverture est payante : le Manager regagne toute la confiance du commanditaire, qui se révèle ouvert à la négociation. Deuxième surprise, la reprise en main des hommes débloque le « point mort » et une dynamique nouvelle est impulsée au chantier.

Cultiver la transparence.

Dès lors, le Manager va s’activer à remotiver les équipes et faire avancer les choses. Il reste en contact permanent avec le Conseiller EIM qui l’aide à verrouiller un processus de reporting transparent et rigoureux, tant auprès d’un commanditaire de culture plutôt orale qu’auprès du Siège, où ce contrat en difficulté a cristallisé divers problèmes internes de coordination.

Les leviers d’un dénouement accéléré.

Au bout du compte, le dénouement de la crise aura reposé avant tout sur le regard neuf et pragmatique du Manager de Transition ; sur son leadership humain ; et sur sa remarquable résistance physique et morale. La mission s’est achevée en cinq mois, avec près de trois mois d’avance sur le planning, à la grande satisfaction du Client.

Ce succès illustre aussi la valeur ajoutée du conseil apporté en amont de la mission : Le Client reconnaît aujourd’hui qu’il s’agissait d’un profil qu’il n’aurait « pas retenu dans une présélection rapide ».

Une prestigieuse entreprise française de prêt-à-porter commercialise un volume restreint d’articles haut de gamme, à hauteur de 200 000 pièces environ par saison, façonnées essentiellement au Portugal, en Tunisie et au Maroc. Un essai de confection en Chine, pour une collection de 10 000 pièces, donne des résultats mitigés : d’un côté, la façon revient cinq fois moins cher qu’au Portugal ; de l’autre, les délais n’ont pas été respectés, la finition laisse à désirer, et l’étiquette « made in China » nuit au prestige de la marque.

Par ailleurs, les équipes marketing sont à pied d’oeuvre pour la collection suivante : 40 000 pièces ont été commandées en Chine. Y a-t-il possibilité d’améliorer la qualité, ou faut-il renoncer à l’opportunité chinoise ?

Un choix radical.

La direction prend alors une décision audacieuse : se mettre en piste pour basculer l’essentiel de la confection en Chine, soit de 120 000 à 150 000 pièces. Le Client estime qu’en investissant sur de tels volumes, il pourra se ménager des garanties de qualité  : diversifier la production, afin de mettre en concurrence plusieurs façonniers ; développer sur place un contrôle qualité ; inspecter les différentes usines pour analyser le positionnement des productions sur le plan d’ordonnancement. Le tissu restera importé d’Europe ; à l’inverse, la Chine assurera la fourniture des boutons, des doublures et des fermetures Éclair pour toutes les activités du Groupe.

Les atouts de la transition.

Le Client prend contact avec EIM pour sélectionner un Manager de Transition capable d’orchestrer ce transfert, avant de passer le relais. Il devra posséder une forte expérience du secteur textile — chaîne et trame, maille — ainsi que de la Chine et du sourcing. Le recours au Management de Transition est motivé par trois raisons : la Client n’a pas d’acheteur qui connaisse vraiment la Chine ; il a besoin d’un profil de haut vol durant la phase cruciale de mise en place ; il apprécie le support EIM sur des missions internationales.

Le goût du défi.

EIM propose rapidement un Manager très aguerri, qui a fait l’essentiel de sa carrière dans le prêt-à-porter, notamment en Chine. Il vient tout juste de quitter un emploi et cherche à rebondir. L’homme connaît le métier d’acheteur pour l’avoir exercé à ses débuts et parle anglais comme mandarin. Il est surqualifié pour le poste ; mais il accepte sans hésiter de vivre un an « sur sa valise ».

La première priorité est de s’assurer de la qualité et des délais pour les pièces déjà en fabrication, avant de piloter le basculement d’une partie essentielle de la production.

Contre le « préjugé chinois » : de la productivité à l’excellence.

Le Manager met à profit son expérience du terrain et ses capacités de négociation pour entrer en relation

avec des sous-traitants fiables, bien positionnés, et les orienter. Il est convaincu que le préjugé défavorable à l’égard de la « qualité chinoise » n’a pas lieu d’être et que les problèmes passés de finition n’étaient liés qu’à un malentendu : il s’agit seulement de faire passer les sous-traitants de leur logique habituelle de productivité, propre au bas de gamme, à une logique d’excellence. Après une analyse des temps de fabrication, il suggère d’augmenter les coûts de production, pour un temps de travail plus long, tout en imposant des normes de qualité rigoureuses. Ces précisions apportées, la finition se révèle parfaitement conforme, sinon supérieure, aux critères « européens » du Client. Pour finir, le Manager recrute et monte une équipe de locaux, qu’il base à Shanghai.

Des résultats spectaculaires.

En l’espace de trois collections, la Chine est passée de 5 % à 60 % de la production du Client, avec une nette amélioration de qualité. Ce basculement rapide a permis d’abaisser les prix boutique tout en augmentant les marges. Le Manager a passé ensuite le relais au management local, qui a pris les commandes d’une structure performante et adaptée, ces améliorations se traduisant par une augmentation sensible des volumes.

Certes, une bonne partie de la production automne/hiver 2005-2006 se retrouve maintenant bloquée en douane… Mais en dépit de cet aléa conjoncturel, le Client a tout lieu de se féliciter de sa décision.

C’est à notre avis une conséquence directe de la globalisation. L’évolution technologique est en train de révolutionner les pratiques ; l’évolution réglementaire étend les marchés au monde ; et l’évolution démographique bouleverse la répartition des forces productives. Sous la pression de ces trois facteurs, on assiste, dans les structures industrielles, à des changements d’échelle beaucoup plus rapides que prévu. Les centres géographiques ne sont plus liés à des produits, mais à des compétences. On doit repenser les marchés, l’offre de services, la structure de la production, l’implantation des pôles R&D… Et tous ces problèmes se posent en même temps.

L’attention au risque s’est accrue dans tous les domaines : d’abord légal et financier (loi Sarbanes-Oxley) ; et puis, opérationnel, réglementaire, géostratégique…

Deux impératifs : d’une part, être toujours plus globaux, pour accompagner des clients qui opèrent à l’échelle mondiale et dont le management s’internationalise. Nous estimons que la taille des plus grands groupes croît plus vite que la moyenne : leur CA va aujourd’hui de 100 à 500 milliards de dollars, il faut se préparer à servir des entités de 1 000 milliards, avec un impact concret. C’est la vocation de McKinsey dont le réseau de bureaux dans 50 pays et le modèle « one firm » lui permettent d’accompagner ses clients avec efficacité partout dans le monde.

D’autre part, innover sans cesse. Nos clients développent leurs propres compétences et assimilent vite nos méthodes. Or il nous faut apporter toujours plus de valeur ajoutée : la barre monte, c’est logique. C’est pourquoi nous investissons plus de 5 % de nos ressources dans la recherche.

Le plus important, c’est la mobilité, aussi bien géographique que mentale. Pouvoir travailler partout dans le monde, dans des environnements multi-culturels, voilà la clé : comprendre les réalités de travail d’un Chinois, par exemple. Il en va de même pour les compétences : de plus en plus de nos missions couvrent des aspects transversaux, tant au point de vue des frontières que des fonctions de l’entreprise : marketing, management, R&D…

Or la polyvalence, cela ne s’obtient pas par la seule « puissance de feu » intellectuelle : la disponibilité, l’ouverture, le sens du service s’imposent à mesure que l’environnement devient plus complexe.

Les façons de travailler ensemble changent et il faut constamment les réinventer. Ainsi, aujourd’hui la plupart de nos réunions se font par téléphone et rassemblent nos experts aux quatre coins de la planète.

En France et ailleurs, rares sont nos équipes qui ne sont pas internationales.

Les grandes écoles s’adaptent bien. 40% des « X » passent désormais plus d’un an à l’étranger contre 10-15% il y a encore peu, et pour HEC, c’est au minimum une à deux années de stage. L’ouverture au monde est donc réelle. Il faudrait transformer l’essai en recrutant davantage d’enseignants étrangers et en développant l’enseignement en anglais, mais aussi en attirant les meilleurs étudiants du monde pour faire de ces formations un véritable creuset international. Mais la qualité de l’enseignement ne fait pas de doute : n’oublions pas que le budget par élève des business schools américaines est au minimum cinq fois plus élevé ! Les écoles françaises n’ont pas à rougir de la comparaison.