EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°35 - 07-2005

Les soubresauts de la construction européenne ne freineront ni la dynamique de globalisation ni le développement économique des pays de l’Est : quinze ans après la chute du mur de Berlin, aucun repli institutionnel ne pourra contenir les aspirations de peuples résolus à participer largement à la prospérité future de notre continent.

Vaste marché émergent ; vivier de main-d’oeuvre qualifiée ; extension naturelle de notre espace économique, appuyée sur une infrastructure de communication performante, l’Europe de l’Est a de nombreux atouts stratégiques à faire valoir. L’Allemagne l’a compris très tôt ; la France suit le mouvement, comme en témoigne l’augmentation significative de nos missions dans ces régions.

Mais les difficultés potentielles sont à la mesure des avantages : particularismes locaux, complexités juridiques et administratives, séquelles du communisme, malentendus culturels. Le piège serait de se laisser aveugler par une proximité apparente qui paraît bien plus grande qu’avec, par exemple, la zone Asie. Nombre de cadres dirigeants, expatriés hâtivement et pour un coût élevé, s’y sont laissé prendre. Dans de tels contextes, une intervention efficace réclame une expertise réelle, tant du secteur d’activité concerné que de l’environnement local, conjuguée avec des qualités de leader exceptionnelles et des leviers effectifs de changement.

C’est exactement ce que propose la solution EIM : notre vivier international sans équivalent rassemble des profils, des expertises nationales et des compétences linguistiques de premier ordre ; et la performance est garantie par la force d’impact de notre méthodologie d’accompagnement du changement. Voilà pourquoi nos clients sont toujours plus nombreux à nous confier vers ces pays une large gamme de missions, dont deux exemples concrets, dans ce numéro, offrent un aperçu.

Une multinationale, leader dans une gamme de produits de grande consommation, a racheté en Hongrie une série de marques locales, qui ont été abandonnées au profit d’une unique marque internationale. On a gardé les sites industriels, au nombre de quatre. Ces activités mobilisent 1 300 personnes pour un chiffre d’affaires de l’ordre de 100 millions d’euros.

Après quelques années, le Siège constate un déclin des résultats que, malgré tous ses efforts, il ne parvient pas à enrayer. Un haut cadre du Groupe, dont c’est la première mission en Hongrie, est dépêché sur place. Face à une productivité très basse, il envisage de fermer deux sites, mais dans un contexte social difficile, ne parvient pas à réaliser ce projet et repart au Siège sur un constat d’échec.

EIM est alors consultée pour mettre en place un Directeur Général de Transition. Il s’agit d’un Américain qui a effectué l’essentiel de sa carrière à l’International pour plusieurs grandes marques de grande consommation. Il a longtemps travaillé en Hongrie : il connaît parfaitement l’environnement local et parle couramment la langue.

La perspective d’un « oeil neuf ».

Ce Manager ne tarde pas à livrer un diagnostic assez sombre. La société est dirigée par un petit groupe d’expatriés qui ne parlent pas hongrois. Il n’y a qu’un seul national au comité de direction, et celui-ci parle mal l’anglais. L’Entreprise se retrouve donc pilotée à deux niveaux assez étanches.

Par ailleurs, en imposant une unique marque ombrelle, le marketing a sacrifié plusieurs marques locales, qui conservent à court terme une proximité bien supérieure avec les consommateurs.

Enfin, le projet de fermeture de deux sites sur quatre n’est manifestement pas en ligne avec le climat social qui règne en Hongrie. Il n’a fait que démoraliser les personnels en multipliant les blocages.

Pour en sortir, le Manager de Transition va intervenir dans quatre domaines.

S’adapter à la conjoncture existante.

Il réétudie l’ensemble des marques au cas par cas. Il obtient de ressusciter plusieurs « pépites locales ». En quelques mois, l’érosion des parts de marché est enrayée.

Soutenu par le Conseiller EIM, il négocie auprès du Siège et des personnels la mise en veille du pro- jet de fermeture. En contrepartie, il met en oeuvre, avec l’appui des ouvriers, un plan social de 400 personnes. La productivité par employé remonte de 40 % en l’espace d’un an.

Changer les mentalités.

En troisième lieu, il réorganise le management en abolissant la coupure entre expatriés et locaux, fort de l’indépendance politique que lui confère son statut d’extérieur. Il décide un déménagement dans des bureaux moins chers, où il rassemble un staff réduit ; il fait monter au Comité de direction une plus grande proportion de Hongrois et ouvre les réunions à la langue nationale.

Profiter des opportunités locales.

Enfin, il suggère le développement de produits n’existant pas au catalogue mais d’usage courant en Hongrie, qui seront diffusés sous les marques nationales : un choix en décalage avec la stratégie globale du Groupe, mais justifié à court terme par l’état du marché. Les résultats confirmeront la validité de cette analyse.

Le bilan.

Au terme d’une mission de deux ans, l’Entreprise a renoué avec la rentabilité ; les quatre sites ont été optimisés ; les parts de marché se sont redressées ; la croissance des ventes a suivi. Plus important pour l’avenir, la culture de la société a été rénovée en profondeur, permettant d’ouvrir de vraies passerelles entre les expatriés et les nationaux.

Le Manager de Transition s’est vu proposer de rester dans l’Entreprise comme permanent. Il a décliné cette offre et passé le relais à un nouveau directeur, qui a hérité d’une situation assainie et prospère.

Un fabricant de composants en grande série a renforcé ses capacités de production en Europe de l’Est avec plusieurs sites « green field ». En activité depuis trois ans, l’implantation polonaise emploie quelque 600 personnes pour des ventes annuelles de 150 millions d’euros.

Tandis qu’on démarre la production d’une nouvelle gamme, une génération future d’équipements entre en développement, pour laquelle le site polonais a été choisi comme usinepilote. Ces défis confrontent l’usine à de sérieux problèmes de productivité. La réorganisation prend du retard ; les coûts s’envolent ; les conflits se multiplient entre le directeur expatrié et son staff polonais, avec pour conséquence un turn-over élevé au sein du management.

Tenir les délais.

Dans ce secteur hautement concurrentiel, il est vital de tenir les délais. On finit par réaffecter le manager ; le Groupe demande à EIM un Directeur de Transition capable de redresser la barre en urgence. Sous huit jours, le profil adéquat est proposé et retenu par le Client. Il s’agit d’un directeur de nationalité allemande qui connaît bien le secteur d’activité de l’Entreprise, où il a déjà eu l’occasion de mettre en oeuvre des processus d’amélioration. Opérationnel confirmé et leader naturel, il a longuement pratiqué l’environnement polonais et parle couramment la langue, à la différence de son prédécesseur.

Après un audit de la situation, épaulé par le Conseiller EIM, ce Manager conclut que les difficultés rencontrées tiennent, avant tout, à des problèmes de communication avec les équipes polonaises. Il va dès lors travailler à restaurer la confiance, en concentrant son action sur deux domaines clés : les personnels et la production.

Le levier humain.

Le Manager engage des discussions intensives avec le management polonais, en vue d’accroître la motivation et de contenir l’hémorragie des compétences. Avec l’appui d’un cabinet de consultants, il lance un programme visant à restaurer la confiance dans l’Entreprise.

Ces entretiens poussés, menés en polonais, sont aussi pour lui l’occasion de réorganiser le management. Il se sépare de plusieurs hauts cadres  ; promeut plusieurs autres à des responsabilités plus élevées ; en rétrograde certains, et s’implique personnellement dans des entretiens de recrutement pour compléter ses équipes.

Il fait enfin porter ses efforts sur la formation : il met en oeuvre un programme d’intégration des nouveaux venus, accompagné d’une formation poussée, visant à fédérer les équipes autour d’un programme de « lean management ».

Portées par les qualités humaines du Manager de Transition, ces initiatives ne tardent pas à gagner l’adhésion du management polonais.

Améliorer la production.

La confiance retrouvée est le ciment qui permettra d’adapter, à cet environnement, des savoir-faire organisationnels de pointe. Le Manager de Transition met en oeuvre un programme « Kanban » (flux tendus) qu’il étend à tous les compartiments de la production.

Parallèlement, des ateliers « Hoshin » sont organisés avec succès. Ils permettent de réorganiser l’ensemble de la production en abaissant les coûts de façon sensible. Les chaînes sont réduites, avec un gain de place considérable.

Enfin, des ateliers Qualité permettent de réduire les déchets et les reprises de fabrication de façon très significative.

Des objectifs atteints.

Au terme d’une mission de neuf mois, le Manager de Transition a rempli tous ses objectifs, à la grande satisfaction du Client, et passé le relais à un directeur permanent. Le site a retrouvé un climat de confiance solide ; les délais ont été tenus et la confiance des clients, restaurée.

La productivité des « goulots d’étranglement  » a été améliorée de 30 %, conduisant à annuler un projet d’investissement en équipements plus performants. Les ventes par tête ont progressé de plus de 15 % et les délais par pièce, baissé de 7.5 %.

Le gain de place issu de cette réorganisation permet d’envisager sereinement l’installation de nouveaux équipements. Encouragé par le net succès de cette mission, le Groupe a décidé depuis d’importer ces processus d’amélioration dans d’autres sites similaires.

Il s’agit d’accompagner les fabricants automobiles pour lesquels nous travaillons. Les implantations de constructeurs dans la région se popularisent — pour des raisons de différentiel de coût, mais aussi en vue d’adresser un marché intérieur très prometteur. Un équipementier tel que Faurecia doit suivre. Nous disposons de sites d’assemblages à proximité géographique des constructeurs (8 km environ), livrant en séquence toutes les deux heures ; nous avons aussi des sites de production de composants. Faurecia en Europe de l’Est, cela représente un peu plus de 5 000 personnes.

L’environnement culturel nous est plus familier qu’en Chine, par exemple. La relative proximité facilite aussi le support de ces sites à partir de bases en Europe de l’Ouest. Cela dit, nous travaillons dans une industrie très intégrée, très compétitive : le respect des délais — pensez à un démarrage de production de nouveaux équipements — est vital.

Nos implantations sont donc planifiées très en amont, suivant un processus rôdé : choix du site en fonction de la proximité avec le client, de la main d’œuvre disponible et de son coût ; recrutement du management ; training des opérateurs dans nos usines françaises. La qualité du training et du management, c’est très important. Tout repose sur notre capacité d’anticipation, de façon à éviter un démarrage critique.

Ce peut être face à un problème spécifique, avec une durée déterminée et des délais à tenir — par exemple, dans un contexte de démarrage de production, qui réclame des compétences assez différentes de ce qu’exigent les opérations courantes. Il y a du sens à faire alors appel, de façon temporaire, à un profil spécialisé, voire surcalibré.

L’autre cas de figure, ce sera le défaut passager d’une ressource clé, suite à un départ ou à une promotion interne. Dans ce cas-là, face à des délais courts, on peut se tourner vers EIM pour ne pas compromettre la qualité du recrutement.

En cas d’impondérable, il y a quinze ou vingt ans, les Entreprises pouvaient se permettre de garder, en interne, des profils de qualité disponibles. Ce n’est plus le cas, à plus forte raison pour l’Europe de l’Est où le marché est réduit. Le Management de Transition me paraît répondre à cette problématique.

D’une part, la qualité des profils : il y a des cas où ils sont tellement bons qu’on ne demande qu’à les garder ! D’autre part, je travaille avec EIM depuis longtemps : nous avons bâti des relations de confiance qui sont importantes dans ce type de situations.

Cela me permet de voir la solution EIM comme un outil bien adapté à notre métier, qui est par nature cyclique. Ils peuvent me procurer l’expertise dont j’ai besoin, au moment où j’en ai besoin. Quand je choisis de mobiliser un profil d’exception sur une situation particulière, ce que j’achète, au fond, c’est une sécurité.