EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°34 - 04-2005

Les missions fonctionnelles occupent une part non négligeable des activités d'EIM, tant au siège des entreprises qu'au sein de leurs filiales. Au-delà des cas courants de vacance subite d'un Directeur financier alors qu'approche la clôture des comptes, il existe de nombreuses situations où la demande porte avant tout sur la mise à disposition, durant une période limitée, d'un profil financier de très haut niveau, pour lequel les entreprises n'ont pas forcément les ressources disponibles.

Une société se défait d'une division et des procédures sont engagées pour rendre celle-ci indépendante : le Directeur financier de Transition sera souvent chargé de la due diligence.

Dans le cadre de la société acheteuse, il pourra bâtir un cadre de procédures et de règles financières pour la nouvelle entité. Ces compétences « haut de bilan » s'effaceront ensuite devant des profils permanents plus comptables, comme le montre notre cas concret n°1.

Une direction générale confie à un Directeur financier de Transition surqualifié un travail approfondi d'audit interne, de contrôle des coûts, de réduction des fonds de roulement, pour préparer la société à son développement : le financier de Transition devient alors un interlocuteur privilégié du Directeur général ou du Président, s'interrogeant sur la viabilité à long terme de l'Entreprise et sur son véritable potentiel.

Depuis la réactivité de comptables aguerris, qui prennent la température de l'Entreprise, jusqu'à l'expertise de stratèges qui travaillent, avec les actionnaires, à établir un plan de route pour chaque activité, les missions d'EIM couvrent en fait toute la palette des rôles financiers dans l'Entreprise.

Les cas concrets de ce numéro illustrent la complémentarité de ces facettes : dans les deux exemples, un Directeur financier de Transition, répondant d'abord à une urgence ponctuelle, a su étendre son action à des dimensions plus pérennes pour laisser à son successeur une structure mieux armée face aux défis à venir.

Un grand Groupe de produits de consommation cède tout un pan de ses activités à un fonds de private equity. La société vendue comprend six divisions assez autonomes, avec des situations de marché, de rentabilité et de structure très diverses, pour un chiffre d’affaires annuel de quelque deux milliards d’euros. Au dernier moment, le directeur financier chargé de cette activité souhaite rester dans la société vendeuse ; or les acheteurs n’ont personne pour le remplacer au niveau du nouveau holding.

Ajuster les compétences au « temps » de l’Entreprise.

Deux raisons les incitent à s’adresser à EIM : d’une part, le recours à un Manager de Transition leur donnera le délai nécessaire pour recruter sereinement un permanent ; d’autre part, si le profil du poste à terme est celui d’un contrôleur de gestion, la mise en place du holding réclame, dans un premier temps seulement, un financier « haut de bilan », capable de travailler sur les différents crédits obtenus par la nouvelle structure, sur l’organisation légale du holding et de ses grandes filiales.

EIM propose, sous deux semaines, un profil de très haut niveau. Grand directeur financier, il a conduit avec succès, à plusieurs reprises, des opérations d’achat ou de ventes et des fusions / acquisitions de grande envergure. Il est très habitué à des « hauts de bilan », soit en Bourse, soit auprès d’institutions financières.

De la planification à la prévision.

Ce Manager prend ses fonctions le premier jour de la création de la nouvelle entreprise. Il s’attelle immédiatement à finaliser les structures légales du Groupe ; à négocier des covenants avec les banques qui financent les opérations ; et à donner un contenu précis au cadre financier des différentes divisions.

Par la suite, il se penche sur la trésorerie et définit, à la demande de l’acheteur, une structure de cash pooling qui — chose étonnante pour un Groupe de cette taille — n’existait pas jusqu’alors.

Ayant identifié de sérieux risques de change pour certaines activités, il met aussi en place des systèmes de couverture qui révèleront bientôt des plus utiles. Il s’occupe enfin de toute la partie budget et contrôle de gestion à son démarrage.

Passer le relais sans heurt.

Dans l’intervalle, un Directeur Financier permanent a été recruté ; celui-ci prend ses fonctions trois mois après l’arrivée du Manager de Transition. C’est, conformément aux attentes du poste, un profil de contrôleur de gestion. Ce permanent a l’intelligence de comprendre que l’intérimaire — qui portait le même titre que lui — possède une expertise complémentaire de la sienne ; et c’est lui-même qui demande à ce qu’il reste six mois de plus dans l’entreprise comme conseiller haut de bilan.

Ainsi le Manager EIM continue-t-il à assurer les relations avec les banques, la gestion de la Trésorerie, les couvertures de change et la réalisation de bilans, dans chacune des divisions, après six mois d’exercice.

Les atouts de la Transition.

Le directeur financier de Transition est resté neuf mois en tout, à la grande satisfaction de l’acheteur et de son successeur, pour assurer le démarrage de l’Entreprise et définir, avec les investisseurs, sa première structure légale et financière.

Durant cette phase délicate de mise en place, cet expert aura apporté une indiscutable valeur ajoutée à la direction financière — cependant que le Conseiller EIM, intervenant au niveau du Président du Groupe, s’assurait que les enjeux financiers des investisseurs étaient toujours respectés.

Ce cas illustre donc les avantages de la solution EIM, tant en termes de réactivité que d’efficience. Le statut transitoire du Manager de Transition a, notamment, facilité sa collaboration avec le Directeur Financier permanent : intérimaire, il n’était pas perçu comme menaçant. L’intelligence du permanent et la médiation du Conseiller EIM, qui a veillé sans cesse à clarifier leurs rapports, ont fait le reste ; mais en d’autres circonstances, l’Entreprise n’aurait probablement pas bénéficié de cette complémentarité.

Une société française de taille moyenne produit des biens d’équipement hautement spécialisés : avec trois sites en France, forte de son avance technologique, elle connaît une activité mondiale où elle n’est guère menacée que par deux concurrents, en Allemagne et au Japon. Il s’agit donc d’une PME très rentable.

Une réponse immédiate.

Le départ précipité du directeur financier, fin novembre, confronte l’entreprise à une crise : il n’y a personne pour assurer la clôture des comptes fin décembre.

Les actionnaires font donc appel à EIM pour un directeur financier de Transition. Pour cette mission classique, EIM propose en quelques jours un profil surqualifié pour le poste : Directeur financier aguerri, il a exercé dans un secteur d’activité proche de celui de l’Entreprise, et au sein de structures beaucoup plus grandes.

Ce Manager prend ses fonctions dès la fin du mois de novembre. Il s’organise aussitôt pour assurer la clôture des comptes dans les meilleures conditions. Il travaille d’une part avec un service comptable traditionnel et de bonne qualité ; d’autre part, il rencontre les contrôleurs de gestion des différentes usines, afin de comprendre leur mode de fonctionnement comptable et financier.

Identifier les problèmes cachés.

La clôture des comptes est menée à bien sans problème. Mais tandis que les négociations se poursuivent pour recruter un Directeur Financier permanent, en janvier et février, le Manager de Transition est amené à tirer plusieurs sonnettes d’alarme. Trois constats en particulier ont motivé ses inquiétudes :

• Les projets durant jusqu’à douze mois, les facturations au 31 décembre ne correspondent pas toujours au travail effectué. Le directeur financier demande que des provisions importantes soient passées, qui ont pour effet de placer la société en situation de perte.
• Les prix de transfert appliqués entre les différents sites industriels reflètent médiocrement la réalité du travail effectué dans ces différents endroits. Il importe de lever ces incertitudes comptables.
• Enfin, la révision des procédures en usage chez les contrôleurs de gestion révèle subitement le déficit aggravé de l’une des trois usines. Il y a là un problème caché face auquel le Directeur financier doit demander des mesures drastiques : un plan social est mis sur pied et effectué.

Une action pérenne.

La mission s’est achevée, comme prévu, en avril : le Directeur financier de Transition a passé alors le relais à un permanent, qui a pris les commandes d’une structure financière assainie et pérenne.

Au total, il aura dû apporter beaucoup de mauvaises nouvelles à la direction générale. Mais il a su désamorcer une crise latente dont les conséquences auraient été extrêmement dommageables, et impulser à temps les changements nécessaires.

Son action a permis de conforter les actionnaires dans leur vision de la viabilité et de la rentabilité à long terme de l’Entreprise.

Le Conseiller EIM est intervenu tout au long de la mission auprès de la direction générale et des actionnaires, pour expliquer les difficultés passagères, recommander les clarifications nécessaires, aider les uns et les autres à préparer l’avenir.

Le bilan de cette mission se révèle donc très positif : une intervention qui ne devait être, au départ, que de routine a révélé, en fait, des difficultés sérieuses — et permis de réviser complètement les procédures internes en matière de finances.

Le dénominateur commun, c’est un besoin très ciblé sur une période de court terme. Il peut s’agir d’encadrer un projet, d’apporter une expertise ponctuelle à une opération spécifique ou encore, de pallier à une vacance temporaire dans nos équipes.

En finance internationale, le know-how est de plus en plus crucial. Je vais prendre l’exemple d’une Directrice administrative et financière qui s’est absentée pour congé maternité. Nous avions besoin d’une prise de relais temporaire dans un cadre technique très complexe : plusieurs business units en France et à l’international étaient concernées ; il fallait assurer la clôture et la consolidation des comptes dans une perspective de « budget roulant  » à trois mois… Nous cherchions un profil très expérimenté, mais dans un cadre transitoire. La solution EIM répondait à ces attentes.

D’abord, l’écoute et la réactivité. Après avoir entendu notre problématique, le Conseiller EIM nous a ainsi soumis très vite deux candidats qui avaient, l’un comme l’autre, un profil très adapté au poste : d’emblée, cela rassure. Le choix s’est donc porté sur les qualités intrinsèques de la personne.

L’expertise et la personnalité du DAF de Transition ont ensuite fait la différence. Il a su très bien s’intégrer à l’équipe, tant avec ses collaborateurs qu’avec ses pairs : les inquiétudes du patron de l’entreprise se sont vite dissipées.

Au total, le DAF s'est parfaitement acquitté de sa mission : il a su prendre le relais, accélérer au virage et redonner le bâton avec une vraie valeur ajoutée.

Je crois enfin que le statut intérimaire d'un Manager de Transition est un plus. Il apporte une perspective extérieure, un "oeil neuf" qui peut vous amener à questionner certaines options qui vous semblaient naturelles. D'autre part, il ne cherche pas à faire carrière dans l’Entreprise : il se consacre entièrement au problème sans vouloir « jouer perso ». Cela s'illustre notamment dans le passage de relais, qui s'est très bien opéré au retour de la titulaire du poste.

…Peut-être, mais pas de façon systématique : il faut justifier le coût de la solution. Maintenant, outre le cas d'un remplacement, il me semble que certaines situations peuvent vraiment bénéficier de cette solution.

C'est le cas de projets spécifiques ( la mise en place d'un système informatique, par exemple). Il y a aussi l'apport ponctuel d'une expertise de haut niveau : je pense aussi aux exigences du Sarbanes Oxley Act, qui peuvent poser de sérieux casse-tête aux comptabilités des groupes internationaux…