EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°33 - 10-2004

Un temps oubliée, l’internationalisation fait depuis peu un retour en force dans le débat public, que ce soit en Europe ou aux Etats-Unis. Elle n’avait pourtant pas cessé : une étude récente de l’INSEE (2003), portant sur 32 groupes du CAC 40, montre une progression des effectifs plus forte au niveau international qu’au niveau national de près de 50 %.

La pression de la concurrence, les différentiels de coût de production, les facilités accrues de transport et de communication, l’émergence d’une main d’oeuvre locale qualifiée sont autant de facteurs qui rendent aujourd’hui les délocalisations incontournables. Le phénomène s’étend maintenant aux cols blancs ; pour les entreprises occidentales, il est encore accentué par l’intérêt, et bientôt la nécessité, d’entrer sur des marchés domestiques émergents au potentiel colossal. On pense évidemment à la Chine — sujet sur lequel nous avons questionné, à la fin de ce numéro, M. Stephen Lui —, mais l’Inde ne doit pas être oubliée.

Ces opportunités ne vont pas sans risques : les groupes devront, par exemple, peser les conséquences d’une dépendance accrue vis-à-vis de zones géographiques dont la stabilité n’est pas entièrement acquise. Mais en deçà de ces questions structurelles, plusieurs échecs retentissants, depuis dix ans, ont montré qu’une délocalisation, quelle qu’en soit la forme (simple sous-traitance, joint-venture, investissement direct), pouvait achopper sur toutes sortes d’obstacles opérationnels. Il y a donc des leçons à tirer des erreurs passées : manque de réalisme dans la conception des projets ; sous-estimation des difficultés (partenaires, interventions gouvernementales) ; expatriation coûteuse de cadres peu familiers avec l’environnement local ; difficultés à gérer les problèmes à distance .

Les deux cas concrets de ce numéro illustrent quelques-uns de ces défis opérationnels et la réponse que le Management de Transition peut apporter dans de telles situations.

Une société française a choisi de délocaliser en Europe de l’Est la fabrication d’un équipement de haute technologie. Son soustraitant emploie près de 4 000 personnes, dont 20 % sont affectées aux commandes du client français.

« Redresser la barre » à distance

Très vite surgissent divers problèmes de qualité : plannings non respectés, produit défaillant, inventaires inexacts… Plusieurs tentatives pour « redresser la barre » à distance ne font qu’accroître les tensions avec le partenaire. Dans un secteur d’activité où la vitesse est question de survie, ces aléas prennent un tour critique.

La direction française s’adresse alors à EIM pour demander un Manager de Transition qui puisse intervenir, avec intelligence et neutralité, auprès du sous-traitant pour remettre la production sur les bons rails.

L’homme de la situation est agréé sous les huit jours : ingénieur électronicien de formation, il a, au cours d’une carrière significative à l’international, dirigé des sites industriels de plus de 1 000 personnes. Surqualifié, il partage pleinement la culture technique des équipes en place.

Un regard neuf et impartial

Immédiatement opérationnel, le Manager se donne quinze jours pour se faire une idée de la situation. Son bilan confirme de serieux problèmes de qualité, mais qui ne sont pas entièrement imputable au sous-traitant.

Ayant gagné l’estime des équipes de production, le Manager établit qu’elles disposent d’une compétence réelle, trop souvent contestée par leur client français.

Mais l’organisation du conditionnement et de la logistique laisse à désirer, en raison notamment d’un encadrement inégal; les procédures qualité et les plans d’amélioration manquent souvent de rigueur. Les difficultés s’expliquent aussi par certaines négligences du commanditaire  : d’une part, une délocalisation trop rapide et insuffisamment planifiée; d’autre part, une concertation presque inexistante avec le Bureau d’Etudes qui a tendance à fonctionner en autarcie.

Il importe de faire sauter les blocages. Le Manager comprend que son statut d’extérieur, en position de médiateur, est un atout. Avec le soutien du Conseiller EIM, il s’emploie dès lors à fluidifier la communication au sein de ce curieux « ménage à trois » : producteur, concepteur et planificateur, faisant valoir les enjeux et les contraintes de chacun.

Cette transparence lui permettra d’engager trois chantiers. En premier lieu, il fait agréer par toutes les parties des règles strictes de planification. Il lance ensuite un programme rigoureux de formation et de contrôle qualité : ce dernier est mis en oeuvre dès le début, en sortie de chaîne, pour se déplacer progressivement vers l’amont à mesure que des efforts soutenus de formation portent leurs fruits. Ce programme est enfin assorti d’un renouvellement partiel de l’encadrement, négocié et obtenu par le Manager, qui permet de verrouiller l’ensemble de la chaîne logistique.

Leçons d’une mission réussie

Après six mois, le site a retrouvé des volumes, une régularité et un niveau de qualité conformes aux exigences du client. La mission a pris fin sur un succès et, ce qui n’est pas moins important, dans un climat de sérénité retrouvée.

Le Manager de Transition en a tiré « trois règles d’or » :

• Ne pas confondre externalisation et simple sous-traitance. On ne peut pas tout imposer ni contrôler dans les détails. Il faut laisser à son fournisseur ses marges de manoeuvre et d’appréciation, sans perdre de vue le « poids » réel que l’on peut exercer sur son activité.
• Prendre ses responsabilités : tout d’abord, en planifiant avec soin le transfert d’activité ; ensuite, en s’assurant de la « process-capability  » de son partenaire.
• S’astreindre à des règles du jeu transparentes : travailler « à livre ouvert », en confiance, sans imputer aveuglément tout problème aux défaillances de son fournisseur.

Au-delà de ces impératifs, la position de neutralité du Manager de Transition aura joué un rôle crucial pour dénouer la crise. Comme le résume le Manager : « Les équipes locales savaient que je n’étais pas l’Entreprise française ; ça a été un point déterminant ».

Un groupe français, fabricant de produits d’assemblage au sein d’une industrie très intégrée, est l’un des leaders mondiaux de son activité avec un chiffre d’affaires proche des 10 milliards d’euros. Il a, par le passé, ouvert deux sites de production en Chine et envisage une troisième implantation, conditionnée à la commande d’un client majeur. Le produit final est destiné à la zone Asie. Le projet concerne un effectif de 300 personnes pour des ventes annuelles de 50 millions d’euros.

Investissement direct ou partenariat ?

Le groupe envisage de monter le site en propre ; son principal client, en revanche, appuie une solution de joint-venture avec son propre partenaire chinois. Les négociations se poursuivent, mais le cycle de développement du produit impose une solution rapide.

C’est dans ce contexte encore incertain qu’EIM est contacté pour proposer un Directeur Général de Transition. Il s’agit de lancer le chantier sans retard, bien que les contours du projet restent à définir : investir seul ou en joint-venture ? S’assurer de la solidité d’un éventuel partenaire, etc.

Le profil recherché doit être capable de s’adapter à toutes les éventualités face à des enjeux considérables. Il faut organiser une unité de production avancée, afin de faire agréer un prototype : cela implique, entre autres, de débrouiller la situation administrative chinoise ; d’exploiter au mieux l’environnement local pour ajuster l’équation main d’oeuvre / automatisation ; de trouver des fournisseurs fiables ; de choisir et de former un management compétent.

Mobiliser l’homme de la situation

Grâce à une forte collaboration entre les bureaux EIM de Paris et Hong Kong, un Manager de haut niveau est rapidement accepté par le client. De nationalité anglaise, il travaille en Asie depuis les années 80. Il a opéré avec succès plusieurs démarrages de projets dans des secteurs d’activité très proches et a dirigé en Chine un site industriel regroupant quatre usines, pour un effectif global de 1 600 personnes.

Ingénieur de formation, c’est un manager pragmatique et rigoureux, qui allie des compétences reconnues de directeur de projet et de directeur général à une intelligence approfondie de la culture asiatique. Sa maîtrise, à l’oral, comme à l’écrit, du cantonais, du mandarin, du thaï et du japonais lui a déjà permis de développer avec succès plusieurs projets de joint-venture.

Une action rapide

Immédiatement opérationnel, le Manager de Transition s’attelle à la tâche. En l’espace de quatre mois, il collabore avec le service chinois des zones franches pour évaluer et choisir l’emplacement du site ; met sur pied le chantier de la future usine ; obtient trois commandes du constructeur et règle la situation administrative avec les organismes gouvernementaux.

Pendant ce temps, le projet s’oriente vers une solution de partenariat. Au final, le principal client impose son partenaire chinois, sans que le Manager soit réellement associé à ce choix. Ce dernier négocie néanmoins avec le partenaire les détails de la future joint-venture ; il évalue et choisit des sous-traitants ; il monte le siège chinois et mène à bien un recrutement ciblé du management.

L’atout de la flexibilité

Le chantier de l’usine est prêt à commencer dans les délais. Mais il s’avère que le partenaire « imposé » n’a ni la surface financière ni les actifs suffisants pour investir dans le projet. Ce partenaire finit par se retirer et le projet doit être abandonné…

Le Manager gère alors ce changement d’orientation et organise, dans les meilleures conditions, l’arrêt du projet et des investissements. Sa compétence et sa polyvalence lui permettent de faire face au mieux à cet imprévu sur lequel il ne pouvait avoir de contrôle.

Très satisfait du travail effectué, le groupe client a réorienté la mission sur d’autres projets en cours, après la clôture complète du premier dossier.

(Recueilli par Roger Ho, EIM Hong Kong)

La raison essentielle tient à la population gigantesque du pays et à l’accroissement du pouvoir d’achat dans les zones urbaines. Sur cet immense marché, la libéralisation accélérée des réseaux de distribution et des détaillants a favorisé l’essor de marques locales qui gagnent sans cesse en sophistication, tout en se livrant une guerre des prix acharnée.

Cette concurrence conduit de plus en plus de sociétés — et, en particulier, de multinationales — à investir dans des sites chinois, pour bénéficier de coûts de matières premières et de main d’œuvre parmi les plus bas du monde. La Chine offre aussi des niveaux de productivité et de fiabilité supérieurs à ceux d’autres pays émergents de la zone Asie. Enfin, son gouvernement actuel se montre soucieux de mener à bien l’ouverture en maîtrisant la croissance, pour garantir la stabilité politique.

Les salaires des cadres dirigeants rattrapent ceux du reste de l’Asie, mais la main d’œuvre « col bleu » reste bon marché. Dans une économie mondialisée, ce différentiel devient incontournable. Et s’y ajoute le potentiel colossal du marché domestique chinois…

On peut dire qu’aujourd’hui, toute société « d’envergure » qui n’a pas encore inscrit la Chine sur son calendrier stratégique risque très vite de perdre son rang.

Il faut savoir qu’en Chine, le cadre juridique et les coutumes locales restent en retard par rapport aux standards internationaux. Et il faut reconnaître que la première vague d’investisseurs manquait encore d’expérience.

Les difficultés de négociation avec les partenaires des joint-ventures ont été parfois négligées. On a investi des sommes considérables pour précipiter des lancements dans des délais irréalistes. De plus, en expatriant massivement — et au prix fort — des managers qui n’avaient pas ou peu d’expérience de la Chine, ces retards sont devenus très vite prohibitifs.

La deuxième génération n’a pas les ressources des premiers. Si elle ne peut se permettre de dédaigner les opportunités chinoises, elle devra aussi tenir compte des risques potentiels : négociations ou démarches qui traînent en longueur ; difficultés avec les partenaires locaux ; ingérence gouvernementale ; protectionnisme régional ; fluctuations rapides des marchés ; contrefaçon et concurrence acharnée.

Sans aucun doute. L’investisseur en Chine doit s’armer de patience et savoir s’appuyer en partie sur des ressources « locales », d’ailleurs moins coûteuses, au lieu de mobiliser uniquement des cadres expatriés. Il est essentiel de chercher des appuis sur le terrain dès la phase de planification ; et de mettre un familier du pays à pied d’œuvre le plus tôt possible — ne fût-ce que de façon temporaire, pour la durée de la phase de lancement.

Dans cette perspective, un Manager de Transition — par exemple, un expatrié résidant en Chine depuis des années — peut avoir une action décisive. Conjuguant des compétences de haut niveau avec l’expérience concrète du pays, il pourra prendre ses fonctions très rapidement, avec efficacité, et sans engagement de long terme. Cette flexibilité fera souvent la différence.

Je sais que plusieurs Managers d’EIM ont plus de dix ans d’expérience de la Chine. Ils disposent donc d’un bagage pratique exceptionnel. Ils sont idéalement placés pour éviter aux nouveaux venus de répéter les erreurs passées.