EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°31 - 11-2003

La relation triangulaire demeure un aspect méconnu de la solution EIM. Pourtant cette interaction permanente entre Client, Manager de Transition et Conseiller EIM représente le vrai pilier de l’accélération du changement, dans la lignée des nouvelles approches qui remodèlent aujourd’hui l’Entreprise.

La plupart des interactions, au sein d’une organisation, se ramènent tôt ou tard à une relation de dépendance à caractère hiérarchique (« One-to-one »). L’introduction d’un « coach », tout à la fois arbitre et optimisateur, ouvre cette vision commune à une troisième dimension : celle de l’excellence. Dans cette perspective, la solution EIM, depuis bientôt quinze ans, se tient à l’avant-garde. Moins que sur le talent individuel, nous fondons l’efficacité de notre approche sur une dynamique relationnelle constante entre le Client, le Manager de Transition en situation opérationnelle et le Conseiller EIM en position d’expertise et d’arbitrage. C’est là que réside notre vraie valeur ajoutée. Nous disons souvent qu’un bon programme de changement doit pouvoir changer lui-même ses objectifs en cours de route : les deux cas concrets présentés dans ce numéro illustrent cette capacité d’ajustement. Qu’il s’agisse de mener à bien l’intégration problématique d’un manager de haut calibre ; ou encore, de redresser une situation dont la gravité n’est révélée qu’en cours de mission, la solution EIM témoigne d’une souplesse qui repose en premier lieu sur la relation triangulaire.

Celle-ci intervient en amont de la mission, afin de mieux cadrer les priorités et le profil recherché. Elle accompagne aussi la mise en oeuvre, à travers la tenue régulière de review meetings garantissant un focus constant sur les objectifs opérationnels (comme le note un Conseiller : « nous sommes souvent plus exigeants que le Client lui-même »). Elle garantit enfin la pérennité de l’action de transition en assurant, en fin de mission, la continuité du management.

A l’appui de cette approche, nous recourons à des Managers aguerris à l’opérationnel et familiers avec nos méthodes. De plus, nos Conseillers conjuguent tous un background de Conseil, au sein des cabinets les plus renommés, avec une expérience significative et réussie comme Chef d’Entreprise. Enfin, nous revendiquons une méthodologie rigoureuse et transparente, que nous avons affinée à l’épreuve du terrain : notamment un reporting hebdomadaire du Manager ; l'effet miroir du Conseiller par rapport au Manager ; et des reviews mensuelles opérationnelles avec le Client tout au long de la mission.

Une société de capital-risque a pris une participation majoritaire dans une entreprise de matériaux d’assemblage, spin-off d’un grand groupe international. La structure, très dispersée et très internationale, emploie près de 6 000 personnes pour un chiffre d’affaires supérieur à un milliard d’euros.

Durant cette opération, le management a été invité à entrer dans le capital en LMBO.

Un terrain miné

Quoique les résultats ne déméritent pas, l’actionnaire entend, dans une conjoncture plus tendue, optimiser davantage les opérations. Une telle ambition le confronte au PDG en place : cette forte personnalité, qui peut revendiquer un parcours remarquable à la tête de l’entreprise, apparaît plutôt comme un développeur que comme un « structurateur ». Or les contre-pouvoirs manquent : le PDG s’est entouré d’un Directeur Financier compétent, mais trop jeune pour lui tenir vraiment tête.

L’actionnaire, au contraire, voudrait « cadrer » cet excellent PDG en lui adjoignant un DAF de gros calibre — sans aliéner pourtant sa mobilisation. Telle est la problématique que le Client soumet à EIM. Il est convaincu, sur la foi d’une longue collaboration, que la créativité de la solution EIM peut répondre à ces enjeux délicats.

Une solution créative

Le Client entend recruter un permanent  ; mais plutôt que de s'adresser à un « chasseur de têtes », il choisit de mettre à profit la solution EIM, pour une période d'accompagnement qui permettra de garantir les résultats à travers la mise en oeuvre de la relation triangulaire.

La mission est originale à plusieurs égards. Elle réclame un profil de très haut vol, à la mesure d’un dirigeant exceptionnel. Elle durera six mois et doit déboucher sur un recrutement — interdisant le recours à notre équipe d’intérimaires aguerris. Enfin, elle comprend une forte dimension de transition : car il ne s’agira de rien moins que de convaincre le PDG qu’il y a du sens à remplacer son « poulain »…

Trois candidats sont proposés et le choix se porte sur un profil de très gros calibre : il est bien connu d'EIM en tant qu'ancien client et donc familier avec nos méthodes. Redresseur confirmé, il est doté d’une forte expertise financière et d’un sens aigu de la diplomatie.

L’efficacité d’une méthodologie suivie

La mission d’intérim commence, présentée comme une « mise à l’essai ». Les premiers contacts sont froids : à la réticence du dirigeant qui ne voit pas la nécessité d'un changement s’ajoute celle du Manager de Transition, qui trouve l’environnement peu dynamique et hésite à s’engager plus avant.

La méthodologie EIM aura pour objectif premier de réussir l’intégration. Les review meetings réunissent régulièrement un représentant de l’actionnaire, le dirigeant, le Manager de Transition et le Conseiller EIM.

Si la compétence du Manager parle d’elle-même, la transparence de cette confrontation se révélera déterminante pour faire tomber peu à peu les réticences initiales du Président ; pour donner au Manager de vrais moyens d’action  ; mais aussi pour convaincre ce dernier de s’engager dans l’Entreprise — son programme d’entrée dans le capital aura été négocié dès le quatrième mois de la mission.

Le changement sans heurt

C’est la dynamique constante de la relation triangulaire, dans un contexte neutre de transition, qui aura permis ce « mariage ». Après six mois de mission, le recrutement a eu lieu à la satisfaction générale. Le Président se déclare enchanté de son Directeur Financier et reconnaît, avec franchise, que « sans EIM, je n’aurais jamais embauché un type comme ça ». La conjonction de leurs talents a permis la mise en oeuvre d’un programme d’optimisation couronné de succès, et la société actionnaire a pu revendre avec profit ses participations dans l’Entreprise.

Pour le conseiller EIM, « cet exemple est un modèle de la valeur ajoutée unique que la solution EIM peut apporter au capital-risque : créativité, opérationnalité, accompagnement dans la mise en oeuvre. C’est ce que nous appelons le management sur-mesure. »

Filiale d’un groupe américain, une société basée en Europe conçoit et fabrique des machines d’emballage professionnel, pour un chiffre d’affaires de 200 millions d’euros.

Elle est confrontée à des difficultés sur son principal site industriel : la qualité est en baisse, les délais de livraison ne sont pas tenus. Pour y remédier, la direction du groupe s’adresse à EIM pour un directeur de Transition capable de redresser la production du site.

Une prise de contact a lieu avec le patron du groupe et le directeur pour l’Europe. Au vu des premiers constats, le Conseiller EIM suggère une réévaluation du profil recherché. Deux candidats sont rapidement présentés ; le choix s’arrête sur un Directeur de Transition nettement surqualifié par rapport à ses attributions de départ. Collaborateur habituel d’EIM, celui-ci a déjà effectué avec succès plusieurs missions dans des secteurs d’activité voisins.

Le sommet de l’iceberg

Il est mandaté pour 4 mois, avec des objectifs clairs en termes de volumes et de délais. Mais il ne tarde pas à mettre au jour une situation d’ensemble nettement plus préoccupante que ce qu’on avait envisagé au départ, et dont les difficultés du site ne sont en fin de compte que des épiphénomènes.

Il n’y a pas d’organisation fiable entre l’usine et les filiales commerciales internationales ; pas de gestion commune des stocks ni de prévisions de ventes — et les filiales, face aux problèmes de qualité ou de délais, ont tendance à recourir à des fournisseurs locaux. Apparaissent également des erreurs de management caractérisées. On a sous-traité une partie de la production, sans se défaire complètement des équipes concernées… Si bien que l’usine paie très cher cette externalisation. Enfin, un engagement signé auprès des syndicats empêche la mise en oeuvre d’un Plan Social pourtant nécessaire.

Les enjeux d’une remise en cause

En somme, la situation est catastrophique. Non seulement ces contraintes compliquent un redressement rapide, mais elles débordent largement la seule question du site, questionnent le management en place et menacent concrètement la survie de l’entreprise. Placé en porte-à-faux entre la direction générale du groupe international et la direction Europe solidaire de ses cadres, le Manager de Transition doit faire la preuve de la justesse de ses constats et chercher des soutiens à son action. L’usine ne peut être sauvée que si le management accepte de se remettre en cause : tel est le constat difficile qui émerge peu à peu des review meetings réunissant régulièrement les deux dirigeants de l’Entreprise, le Directeur de Transition et le Conseiller EIM.

Le rôle de médiation du Conseiller se révèle décisif pour cette prise de conscience. Indépendamment de la qualité des personnes et de leur lucidité, seule la présence d’un tiers autorise, dans ce contexte explosif, la possibilité d’une mobilisation rapide. La prise en compte de l’urgence ; le revirement courageux du management et l’établissement, dans des délais serrés, d’une ligne d’action générale sont largement imputables à la dynamique triangulaire.

Des résultats significatifs

Prolongée à deux reprises, la mission est toujours en cours. Mais le Directeur de Transition a obtenu des moyens concrets d’action et, suite à des mesures énergiques, les objectifs, fixés au départ, ont pu être tenus. L’usine a retrouvé les volumes prévus ; le taux de service est retourné à des niveaux corrects pour ce type d’activité et la qualité d’ensemble s’est sensiblement améliorée.

La mobilisation de l'ensemble des acteurs a donc permis d'éviter une mort annoncée de la société. Le Manager peut désormais concentrer son action sur les problèmes de fond, notamment par une réduction supplémentaire des coûts salariaux encore trop élevés.

BBS Finance gère le fonds BBS avec, pour premier souscripteur, Eurazeo (banque Lazard). Nous prenons des participations en général majoritaires dans des sociétés dont le chiffre d’affaires varie entre 10 et 100 millions d’euros. Notre degré d’implication dépend beaucoup de la taille de l’Entreprise. Les petites structures apprécient que l’on joue le rôle d’un « sparring partner » pour les aider à organiser leur croissance ; dans les Entreprises plus importantes, disposant d’équipes de management plus structurées, la question se pose moins.

Face à la nécessité du changement, notamment dans la conjoncture actuelle, le gestionnaire de fonds se doit de trouver les bonnes réponses. Notre métier d’actionnaire est un rôle très impliquant qui doit savoir s’arrêter avant la gestion quotidienne de l’Entreprise : il est important de garder un clair partage des rôles.

Le recours au Management de Transition s’inscrit dans cette perspective. Nous l’envisageons quand surgissent des problématiques de nature à la fois urgente et temporaire : il peut s’agir de pallier un défaut subit de management ou encore, d’accompagner en appoint la mutation rapide d’une structure.

Il y a tout d’abord leurs ressources humaines, organisées en « cercles concentriques » : un vivier rapproché de semi-permanents et une famille étendue de profils disponibles. D’où leur forte réactivité : face à l’urgence, ils sont capables de trouver un bon manager dans un délai rapide — deux semaines dans un exemple récent.

Par ailleurs, il y a le rôle constant d’interface que joue le Conseiller entre le Manager et nous. Cela nous permet en pratique de bénéficier à la fois de compétences opérationnelles et du regard neuf d’un extérieur.

Il y a enfin l’expertise. Les problématiques de transition restent exceptionnelles dans la gestion d’un fonds ; les gens d’EIM, de leur côté, sont spécialisés dans l’accélération du changement. Ils se sont forgé des réflexes opérationnels dans des secteurs d’activité très divers. Ils pourront voir, par exemple, certains symptômes avant nous. Le regard du Conseiller représente donc un apport important.

C’est pour nous un net atout et au-delà, le signe d’une approche structurée qui s’inscrit dans la philosophie de notre métier.

Si je compare d’autres formes d’interventions en management de transition, la distinction des rôles entre les associés d’EIM et leurs Managers de Transition permet d’éviter ces brouillages où le manager doit s’occuper à la fois de la mission en cours et du commercial pour la suivante.

Par ailleurs, lorsqu’on se retrouve face à un nouveau Manager dans un contexte d’urgence, l’apport d’un œil extérieur permettant d’évaluer la qualité des prestations est précieux. La présence du Conseiller EIM représente donc une assurance appréciable : il peut intervenir à tout moment pour exiger la performance, recadrer les choses, voire pour remplacer le Manager de Transition le cas échéant.

La relation entre l’actionnaire majoritaire et le dirigeant est très intéressante, car équilibrée. On la gère sur la confiance et la durée : il faut savoir qu’elle est de cinq ans en moyenne dans nos investissements. Or dans une situation plus tendue, on n’a pas forcément le temps de se connaître… En de telles circonstances, la solution EIM, et la fonction d’arbitrage qu’elle autorise, me paraissent donc être des outils performants et, parfois, indispensables.