Réduire les effectifs dans un contexte de choc culturel.

Un grand Groupe japonais a consenti de lourds investissements pour s'implanter en Europe. En 2001, le retournement de conjoncture le confronte à une crise sans précédent.

L'arrêt des activités françaises est décidé. Démissionnaire, le DRH France contacte alors EIM pour assurer la transition  : la réduction d'effectifs concerne plus de 1000 personnes.

Sous une semaine, un candidat est présenté et agréé par le Client. Hautement qualifié, ce DRH a géré avec succès plusieurs plans de restructuration d'envergure dans des contextes d’industrie traditionnelle et hi-tech. La cooptation du Manager est menée en l'espace de quelques jours auprès de 8 interlocuteurs différents. Une importance particulière est accordée au « fit culturel » — et notamment à la souplesse, à l’ouverture, au pragmatisme du Manager.

Appréhender les cultures et l'environnement

Le Comité de Direction est entièrement asiatique et, à deux exceptions près, ne parle pas français. Il connaît mal le droit français du travail et ses traditions consensuelles répugnent à l'idée d'un conflit social.

Le personnel est plutôt jeune, assez diplômé, faiblement syndiqué  : par défaut d'interlocuteurs compétents et fédérateurs, ces paramètres vont compliquer les négociations. Par ailleurs, la nouvelle Loi de Modernisation Sociale vient d'être votée : la fermeture du site sera l'une des premières concernées par ce texte et l'on ne peut s'appuyer sur aucune jurisprudence pour lever certaines ambiguïtés.

Il faut enfin faire vite, car l'entreprise accuse des pertes considérables. En outre, une « fuite » concernant la fermeture survient très tôt au siège du Groupe et oblige à précipiter les événements. « Là où il aurait fallu quatre mois de préparation, nous ne pouvions plus, dès lors, en espérer que deux ».

Adapter les moyens à l'urgence

Conscient que les barrières linguistiques constitueront un obstacle, le Manager engage un programme de formation du Comité de Direction au droit du travail français. Il mobilise aussi une antenne de traduction et d'interprétariat (« Le PSE a connu 12 versions successives, traduites chaque fois en anglais »).

Il exploite son réseau et les contacts d’EIM pour se doter, très en amont, des meilleures compétences extérieures  : un cabinet spécialisé en droit du travail ; une agence de communication de crise ; un cabinet de réindustralisation ; une antenne de reclassement.

Enfin, il coordonne étroitement la communication afin d'éviter tout aléa. L'annonce officielle de la fermeture est planifiée à l'échelle mondiale, tenant compte des décalages horaires.

Mettre en oeuvre

Après deux mois de préparation, la procédure est lancée. Les discussions sur la Note Économique et Financière s'avèrent difficiles, compliquées notamment par des malentendus culturels entre les parties.

A la signature d’un accord de méthode, le Manager peut engager les initiatives préparées en amont. Il commandite une étude sur le bassin d'emploi de la région qui révèle de bonnes perspectives (moins de 4% de chômage) et servira à appuyer les négociations.

Il organise ensuite un « Forum de l'Emploi » où une cinquantaine d'entreprises sont conviées à rencontrer des salariés volontaires : des locaux sont mis à leur disposition pour des entretiens privés.

Préparée minutieusement, cette vaste initiative, très médiatisée, remporte un grand succès : les 2/3 du personnel présent bénéficient d’une opportunité sérieuse de recrutement. La crédibilité de l'entreprise s’en trouve renforcée. Un accord de gestion de l'emploi est négocié, tandis que l'antenne de reclassement entre en service : elle mobilisera une dizaine de personnes sur dix-huit mois.

Enfin, un conseiller fiscal est mis à la disposition des salariés afin de les aider dans la gestion de leurs indemnités.

Le bilan

La mission a duré 15 mois au total. La procédure est désormais bouclée au plan juridique et le PSE est entré en application, à la très grande satisfaction du Client qui redoutait une crise dure ou un enlisement du dossier.

Ce succès repose sur la détermination du Manager — « investir avec sérieux dans des initiatives les plus efficaces, savoir s'entourer et coordonner les compétences » — conjuguée à d’étroites relations de confiance avec la direction japonaise.

Ces relations ont été aussi rendues possibles par le suivi du Conseiller EIM. A la demande du Client, peu familier avec le Management de Transition, le Conseiller a permis de mieux expliquer les enjeux et les initiatives, de dissiper les malentendus, d'éclairer le planning et les risques.