EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°29 - 05-2003

Les missions de ressources humaines connaissent, depuis quelques années, un fort développement au sein des activités d'EIM. Faut-il y voir un paradoxe ? Tournées vers le long terme et la construction de la pérennité, les fonctions RH peuvent en effet sembler peu propices au Management de Transition. Pourtant l'accélération du changement, coeur de notre expertise, touche l'organisation dans son ensemble. Le tissu humain de l’entreprise n’est pas épargné : quand les règles anciennes n'y ont plus cours, les « acquis de l'habitude » ont tôt fait de se muer en facteurs d’inertie. « Les problèmes techniques sont simples à résoudre, note l’un de nos DRH de Transition. Dans un contexte de changement, le plus difficile, ce sont les hommes ».

Dès lors, il peut y avoir du sens à importer des compétences neuves à l'appui d'un changement accéléré. La solution EIM offre à cet égard des atouts certains : un DRH aguerri, surqualifié, étranger aux enjeux politiques internes ; le soutien d’un Conseiller expert en questions de changement. Cette combinaison permet de dégager, dans des missions que caractérisent souvent une multiplicité d'objectifs, les vraies priorités.

Les exemples concrets de ce numéro illustrent ces apports, qu'il s'agisse de mener à bien un plan de croissance ambitieux ou d’opérer une restructuration drastique. Ils démontrent que, sur ce terrain aussi, le Management de Transition apparaît aujourd'hui comme un outil prometteur, à la mesure d’un environnement où l’adaptation des hommes au changement devient un enjeu stratégique.

Une société internationale de services a créé un joint-venture dans le contexte de l’e-business. Un plan de croissance ambitieux est lancé quand le DRH de l'activité quitte le Groupe. Le calendrier du projet semble compromis à un moment où il s'agit de se positionner sans attendre sur un marché en plein essor.

Contactée pour un DRH de Transition, EIM pointe de nombreux facteurs d'incertitude dans le dossier et suggère une réévaluation du profil recherché. Le Manager agréé par le Client s'avère donc surqualifié par rapport à ses attributions de départ. Fort d'une carrière dans de grandes sociétés traditionnelles, du hi-tech et des services, il est aussi multi-culturel, ayant passé 9 ans aux USA.

Un environnement explosif

Recruté à l'échelon national, le Manager se voit confier deux mois plus tard la Direction mondiale, avec pour objectif de créer une société indépendante sous six mois, en vue de son IPO. 26 pays sont concernés et l'effectif de l'activité (250 personnes) doit être doublé dans ce délai. Or l'essaimage crée des tensions au sein du Groupe. « J'ai découvert un environnement explosif, avivé par des différences de culture entre l'Europe et le Siège américain ». Il s'agira non seulement de dénicher des « perles rares » sur un marché difficile, mais encore de « recruter » en interne sans s'aliéner le management auquel on retire de bons éléments.

Par ailleurs, la culture d'autonomie des bureaux nationaux complique l'intégration : « Il s'agissait de passer d'une confédération à une véritable société multinationale ».

S'adapter aux profils, auxressources, aux enjeux

En deux mois, le Manager met en place « une machine à recruter d'envergure mondiale », basée sur une approche « marketing » agressive du recrutement, l'utilisation intensive d'Internet et des réseaux personnels des consultants. Reste à mobiliser et à utiliser au mieux les compétences, et pour cela : « il ne faut pas traiter les gens comme dépositaires de fonctions et de tâches, mais aller les chercher là où ils sont, voir ce que l'on peut en attendre et ce qu'ils attendent eux-mêmes : les faire imaginer un futur différent ».

Le Manager règle également les questions juridiques nationales et la question des rémunérations, notamment un plan avancé de stock-options destiné à fidéliser une population versatile : « de par mon indépendance, je disposais d’une légitimité supérieure pour négocier ces questions délicates ».

Rassembler dans la diversité

Les jeunes consultants ont un profil atypique (« jeans et baskets ») qui répond aux attentes de nouveaux clients. Le Manager les affecte plutôt au marketing « front office », structurant en amont un « back office  » de type traditionnel.

Il appuie le rassemblement de la communauté sur les ressources des NTC : télétravail, visioconférences, partage informatique des ressources sont systématisés à l'échelle mondiale, avec pour objectif « d'abolir les fuseaux horaires ».

Il s'emploie enfin à créer un environnement de travail favorable et une culture fédératrice. « On a mis les gens ensemble, en contact avec les managers clés. On les a fait s'exprimer sur leur vision de l'avenir et sur leur motivation. On a organisé des "dérapages contrôlés" et beaucoup investi sur la "troisième mi-temps" ».

Le bilan

La société est créée avec succès et le doublement des effectifs, mené à bien en moins de six mois — même si l'éclatement de la bulle technologique ne permet plus d'envisager une IPO.

Une réussite aussi marquante, compte tenu de délais déraisonnables et d’un environnement chaotique, repose sur plusieurs facteurs : les qualités personnelles et l'expérience du DRH de transition  ; son aptitude à se fixer des priorités et des moyens adaptés, avec l'appui du Conseiller EIM ; une grande capacité de travail (« je faisais dix jours par semaine »); et, par-dessus tout, son indépendance.

« J'ai pu mesurer, note-t-il, la différence avec les emplois que j'ai occupés comme permanent. En mission, on me voyait comme quelqu'un d'impartial, qui était là pour servir ; c’est une situation très différente de celle d’un permanent. »

Un grand Groupe japonais a consenti de lourds investissements pour s'implanter en Europe. En 2001, le retournement de conjoncture le confronte à une crise sans précédent.

L'arrêt des activités françaises est décidé. Démissionnaire, le DRH France contacte alors EIM pour assurer la transition  : la réduction d'effectifs concerne plus de 1000 personnes.

Sous une semaine, un candidat est présenté et agréé par le Client. Hautement qualifié, ce DRH a géré avec succès plusieurs plans de restructuration d'envergure dans des contextes d’industrie traditionnelle et hi-tech. La cooptation du Manager est menée en l'espace de quelques jours auprès de 8 interlocuteurs différents. Une importance particulière est accordée au « fit culturel » — et notamment à la souplesse, à l’ouverture, au pragmatisme du Manager.

Appréhender les cultures et l'environnement

Le Comité de Direction est entièrement asiatique et, à deux exceptions près, ne parle pas français. Il connaît mal le droit français du travail et ses traditions consensuelles répugnent à l'idée d'un conflit social.

Le personnel est plutôt jeune, assez diplômé, faiblement syndiqué  : par défaut d'interlocuteurs compétents et fédérateurs, ces paramètres vont compliquer les négociations. Par ailleurs, la nouvelle Loi de Modernisation Sociale vient d'être votée : la fermeture du site sera l'une des premières concernées par ce texte et l'on ne peut s'appuyer sur aucune jurisprudence pour lever certaines ambiguïtés.

Il faut enfin faire vite, car l'entreprise accuse des pertes considérables. En outre, une « fuite » concernant la fermeture survient très tôt au siège du Groupe et oblige à précipiter les événements. « Là où il aurait fallu quatre mois de préparation, nous ne pouvions plus, dès lors, en espérer que deux ».

Adapter les moyens à l'urgence

Conscient que les barrières linguistiques constitueront un obstacle, le Manager engage un programme de formation du Comité de Direction au droit du travail français. Il mobilise aussi une antenne de traduction et d'interprétariat (« Le PSE a connu 12 versions successives, traduites chaque fois en anglais »).

Il exploite son réseau et les contacts d’EIM pour se doter, très en amont, des meilleures compétences extérieures  : un cabinet spécialisé en droit du travail ; une agence de communication de crise ; un cabinet de réindustralisation ; une antenne de reclassement.

Enfin, il coordonne étroitement la communication afin d'éviter tout aléa. L'annonce officielle de la fermeture est planifiée à l'échelle mondiale, tenant compte des décalages horaires.

Mettre en oeuvre

Après deux mois de préparation, la procédure est lancée. Les discussions sur la Note Économique et Financière s'avèrent difficiles, compliquées notamment par des malentendus culturels entre les parties.

A la signature d’un accord de méthode, le Manager peut engager les initiatives préparées en amont. Il commandite une étude sur le bassin d'emploi de la région qui révèle de bonnes perspectives (moins de 4% de chômage) et servira à appuyer les négociations.

Il organise ensuite un « Forum de l'Emploi » où une cinquantaine d'entreprises sont conviées à rencontrer des salariés volontaires : des locaux sont mis à leur disposition pour des entretiens privés.

Préparée minutieusement, cette vaste initiative, très médiatisée, remporte un grand succès : les 2/3 du personnel présent bénéficient d’une opportunité sérieuse de recrutement. La crédibilité de l'entreprise s’en trouve renforcée. Un accord de gestion de l'emploi est négocié, tandis que l'antenne de reclassement entre en service : elle mobilisera une dizaine de personnes sur dix-huit mois.

Enfin, un conseiller fiscal est mis à la disposition des salariés afin de les aider dans la gestion de leurs indemnités.

Le bilan

La mission a duré 15 mois au total. La procédure est désormais bouclée au plan juridique et le PSE est entré en application, à la très grande satisfaction du Client qui redoutait une crise dure ou un enlisement du dossier.

Ce succès repose sur la détermination du Manager — « investir avec sérieux dans des initiatives les plus efficaces, savoir s'entourer et coordonner les compétences » — conjuguée à d’étroites relations de confiance avec la direction japonaise.

Ces relations ont été aussi rendues possibles par le suivi du Conseiller EIM. A la demande du Client, peu familier avec le Management de Transition, le Conseiller a permis de mieux expliquer les enjeux et les initiatives, de dissiper les malentendus, d'éclairer le planning et les risques.

Il existe plusieurs types de mission, soit au niveau de la DRH Groupe, soit au niveau d’un site, afin de mener à bien une restructuration ou une fermeture. Nous recourons surtout à cette solution dans le cas d’une vacance d’un titulaire, où nous avons besoin d’un temps de latence pour mener à bien un recrutement important. La mission de Transition nous permet d’y parvenir dans la sérénité. C’est un bon sas de test et d’analyse. Elle permet d’affiner l'Organisation, de mieux définir le recrutement de ses cadres. Et de gérer l’existant en amont des développements futurs.

Bien sûr, un DRH est un « gardien des valeurs » ; mais en phase de mutation, il arrive que ce statut devienne problématique. Un Manager de Transition offre le recul et l’indépendance de quelqu’un qui n'est pas enfermé dans le passé de l'Entreprise. Dans un processus de changement de culture, cela me paraît extrêmement important.

En premier lieu, il apporte une réponse immédiate et concrète au problème posé ; son statut d’intérimaire autorise plus de souplesse sur le cahier des charges.

Il n'est pas non plus prisonnier du « politiquement correct ». Il dispose d'une autonomie plus grande par rapport à celui qui doit « faire ses classes ».

Enfin, son statut transitoire le dégage des enjeux personnels, le rend plus serein face à des situations de crise qui peuvent devenir tendues. Il peut s’exposer plus facilement sur des dossiers difficiles.

En contrepartie, sa légitimité, au point de vue d'actions structurantes et stratégiques, est bien sûr plus délicate à établir : mais telle n’est pas sa vocation première.

Je le vois comme un intervenant opérationnel qui vit à plein temps dans l'Entreprise : c’est beaucoup plus efficace qu'un consultant à temps partiel.

Les capacités techniques ; l’ouverture ; l’adaptation aux valeurs de l’Entreprise. De toutes, l’adaptation me paraît primordiale.

Il faut se rappeler que les RH, ce ne sont pas des process normatifs mais des enjeux culturels, très liés au fonctionnement de l'Entreprise : on reste dans un espace de valeurs. Au reste, dans ce domaine, l’expertise technique n’est rien sans le sens de l’adaptation : voyez par exemple les évolutions constantes du Droit du Travail.

Face à ces attentes, nous nous appuyons sur EIM pour la qualité de son portefeuille, et pour sa sélection qui s’opère dans le sens de cette adaptation. Par ailleurs, le Conseiller peut aider le Manager à se « caler » dans l'Entreprise ; il joue un rôle d'élément régulateur dans l'équilibre général de la prestation.

Aucune mission ne ressemble à une autre mais, globalement, le bilan est très positif. DMC s’est maintenant habituée à ce process et nous considérons le Management de Transition comme un outil d'ajustement à part entière.

Face à une question difficile comme la fermeture d’un site, le cliché « mercenaire » a cédé le pas devant la réalité : une mission effectuée avec beaucoup de professionnalisme, notamment sur l'aspect social, dans le souci des personnes et de leur situation économique.

Le social est un objectif important pour DMC : la solution EIM constitue pour nous une ressource de management que nous mettons à disposition de cet objectif.