Leader dans son domaine, un grand Groupe agroalimentaire américain décide fin 2001 d’alléger son portefeuille produits au profit de ses propres marques. Il souhaite notamment se défaire d'une filiale française, fruit des diversifications passées, qui connaît de sérieuses difficultés. Quoique de taille modeste à l'échelle du Groupe, elle représente une source de pertes et un foyer durable d’instabilité managériale et sociale. Son Directeur Général vient d’être licencié et, au sortir d’une grève dure, l’environnement social et commercial y est exécrable. Le Groupe charge donc EIM de placer un Manager de Transition à la tête de cette filiale, en vue de la redéployer en bloc ou par appartements sous douze mois. Avant même d’envisager une cession, un sauvetage s'impose.
Remettre l’affaire sous contrôle
EIM propose rapidement un profil adéquat : en moins de 15 jours, son Manager est sur le terrain.
Il s'agit d'un professionnel du redressement d’entreprise, fort de 30 ans d'expérience, et d'un négociateur chevronné. Son challenge est double : d’une part, assainir et pacifier une société mise à mal par un management hasardeux ; de l’autre, la redynamiser commercialement tout en optimisant l’outil logistique.
Sa première tâche consiste, dans un climat de défiance et un contexte économique déprimé, à renouer les fils de la communication tout en rebâtissant un reporting fiable. Il doit composer avec une équipe de Management très hétérogène, inquiète, dont la pérennité conditionne néanmoins le succès d'une cession. La marge de manoeuvre est étroite. Le Manager s’acquitte en trois mois de cette première phase.
Rebâtir un Business Plan « partagé »
Indispensable à la cession envisagée, la refonte du Business Plan s'avère aussi un moyen de refédérer le management autour de données partagées et d’un projet commun. En support à la Banque Conseil mandatée sur le projet par le Groupe, le Manager s'en sert comme d'un outil pédagogique pour mieux préparer l’entreprise au changement d’actionnaire, voire de périmètre. En parallèle, le retour au dialogue et à une paix sociale relative permet d’accélérer le changement opérationnel : refonte des prix, renégociation avec les Centrales d’Achats, remo tivation des vendeurs d’une part ; opérations qualité, optimisation de la logistique d’autre part. Les ventes reprennent de la vigueur, les dépots fonctionnent correctement et le marché, comme les équipes, sont progressivement rassurés. L'équilibre est rétabli et une impulsion, encore précaire mais décisive, est redonnée. « Le Business Plan » retrouve sa crédibilité et les conditions d’un désengagement ordonné sont dès lors réunies.
Piloter les redéploiements
La cession de certaines opérations, conjuguée à la fermeture d’autres activités, s’avère au bilan la meilleure option. Le Manager s’emploie à préparer les équipes aux restructurations envisagées : consultation préalable des organes représentatifs du personnel, mise en oeuvre de plans sociaux, liquidation d’actifs, etc. Il orchestre dans l’ordre, et sous forte pression, un plan complexe de désengagement tout en assurant la continuité des opérations, facteur vital quand on traite en partie avec la grande distribution.
La Mission aura duré environ 13 mois. Le Groupe est sorti d’une impasse sérieuse sans l’ombre d’un mouvement social ou d’une perte sèche de grands comptes. Il a couvert honorablement ses coûts, dégageant même une légère plus-value.
