EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°28 - 10-2002

Déployer ses opérations à l’étranger reste pour la plupart des sociétés une nécessité stratégique ; néanmoins, rares sont celles qui disposent d'une organisation assez globale pour pouvoir gérer, par « gros temps », leurs directions de filiales avec la même réactivité qu’au plan domestique. Comment maîtriser l’impondérable à l’international et calibrer en continu les équipes dirigeantes locales ?

La gestion « à distance » des ressources rares, des talents managériaux comme des carrières — qu’il s’agisse de dirigeants locaux ou d’expatriés — se révèle en effet plus exigeante. La gestion du changement, en particulier quand elle requiert de renforcer ou de remplacer rapidement une équipe dirigeante « excentrée », peut se voir compliquée par des marges de manoeuvre plus étroites, un environnement moins bien maîtrisé, une situation mal anticipée : autant de facteurs qu'exacerbe la distance géographique ou culturelle et qui se conjuguent pour exiger une réponse sans délai.

Dans de tels contextes, la solution EIM a fait ses preuves. Elle se fonde sur la délégation d'un Manager de Transition « local », soutenu par un réseau mondial d'expertise. Ces Missions prennent des formes diverses : clarifier, assainir ou débloquer une situation ; refondre des systèmes ; redresser des opérations. Mais toutes offrent aux Clients internationaux d'EIM, quel que soit le terrain des opérations, la garantie d'une qualité d’intervention, d'une stature d’intervenant et d'une « pratique » professionnelle identiques.

EIM, en accompagnant ses clients, s’est progressivement internationalisé depuis 15 ans. Un tiers de ses Missions sont aujourd’hui transnationales, via le réseau de ses 13 bureaux dans le monde.

La société est filiale de la Branche Composants électriques d’un Groupe leader dans son domaine. La Direction de la Division est prise à contre pied , quand elle découvre que la productivité des usines dans lesquelles elle veut rapatrier sa sous-traitance est en chute. C’est l’ensemble d’un important plan de transfert de charge qui est soudain remis en question. Il convient donc , et en urgence, de rationaliser le recours à la sous-traitance italienne.

Le Manager d’EIM — un professionnel des achats et de la logistique — est recruté comme Chef de Projet avec pour mission d’évaluer la situation en Italie, et de procéder aux bons arbitrages pour optimiser l’équation aux plans industriel et financier. L’organisation est peu efficiente tout comme sa communication avec le siège. La situation est confuse or les enjeux sont importants.

Diagnostiquer et planifier le changement

Les responsabilités sont diluées et le Management souffre d’une instabilité endémique. Il a surtout géré la sous-traitance avec une grande légèreté  : la plupart des contrats de sous-traitance, au demeurant pléthoriques, sont « oraux », sans égards pour les risques, notamment juridiques, associés à une telle pratique.

Mettre un terme à ces « contrats de faits » et à ces accords verbaux est la toute première urgence à la quelle s’attelle le Manager EIM. Le risque est grand en effet que le Groupe soit confronté à de sérieux contentieux, voire au risque d’ actions en pénal, au motif « d’abus de position dominante » et de voir requalifier certains contrats par la Sécurité Sociale au chef « d’emplois déguisés ». La gestion des outillages — délégués ou « prêtés » — est tout aussi défaillante biaisant lourdement la valorisation des immobilisations au bilan. En fait c’est l’ensemble de la « supply-chain» qui est gérée « traditionnellement », exposant notamment le Groupe, faute de contrôle, à la fraude et aux pratiques délictueuses. Le Manager redéfinit le processus de sélection et d’évaluation des sous-traitants, qui pour être conforme aux pratiques du Groupe, introduit une toute nouvelle règle du jeu.

« Re-programmer » les pratiques

C’est en résumé un projet complexe tant il implique d’intervenants en interne et en externe. Une Equipe Projet assiste le Manager et assure les relais nécessaires pour mettre en place le changement non seulement au plan de ses principes et de ses règles, mais aussi et surtout pour piloter la nouvelle donne au quotidien dans les milles interactions entre les usines et les sous-traitants tant en Italie qu’à l’international. Il faut en parallèle conduire sur place et à l’étranger des missions d’évaluation de fournisseurs alternatifs. Les conditions d’accès au « Panel 2002 » des fournisseurs qualifiés sont formalisées et un important travail de documentation et de recherche est réalisé sur chacun d’eux. Leur nombre doit in fine être drastiquement réduit. Il convient surtout de s’assurer en continu de la cohérence d’ensemble des programmes industriels, tenant compte des écarts et correctifs identifiés et modélisés.

Enfin au plan économique et prudentiel, le Manager fait en sorte, en coordination étroite avec les Directions Financière & Juridique et le Contrôle de Gestion, de prendre la pleine mesure des risques ainsi requalifiés et d’ajuster les provisions.

Pérenniser les processus

En six mois le Manager sera parvenu à réimplanter et à pérenniser une gestion efficiente de la sous-traitance : sélection, qualification, évaluation, contrôle et relations mêmes avec ces partenaires, sont désormais non seulement codifiés mais « en place ». Des accords écrits sont, sur ces bases, réinstaurés avec chaque sous-traitant sans affecter la qualité, les prix et les délais de paiement. De nouveaux outillages sont mis en place pour ajuster le nouveau dispositif et les cycles d’approvisionnement sont réduits. Le plein effet de ce projet sera atteint sur 12 mois, accompagné au plan commercial d’un important travail de communication, qui tirant parti de l’opération, contribue à améliorer plus encore l’image locale du Groupe.

Leader dans son domaine, un grand Groupe agroalimentaire américain décide fin 2001 d’alléger son portefeuille produits au profit de ses propres marques. Il souhaite notamment se défaire d'une filiale française, fruit des diversifications passées, qui connaît de sérieuses difficultés. Quoique de taille modeste à l'échelle du Groupe, elle représente une source de pertes et un foyer durable d’instabilité managériale et sociale. Son Directeur Général vient d’être licencié et, au sortir d’une grève dure, l’environnement social et commercial y est exécrable. Le Groupe charge donc EIM de placer un Manager de Transition à la tête de cette filiale, en vue de la redéployer en bloc ou par appartements sous douze mois. Avant même d’envisager une cession, un sauvetage s'impose.

Remettre l’affaire sous contrôle

EIM propose rapidement un profil adéquat : en moins de 15 jours, son Manager est sur le terrain.

Il s'agit d'un professionnel du redressement d’entreprise, fort de 30 ans d'expérience, et d'un négociateur chevronné. Son challenge est double : d’une part, assainir et pacifier une société mise à mal par un management hasardeux ; de l’autre, la redynamiser commercialement tout en optimisant l’outil logistique.

Sa première tâche consiste, dans un climat de défiance et un contexte économique déprimé, à renouer les fils de la communication tout en rebâtissant un reporting fiable. Il doit composer avec une équipe de Management très hétérogène, inquiète, dont la pérennité conditionne néanmoins le succès d'une cession. La marge de manoeuvre est étroite. Le Manager s’acquitte en trois mois de cette première phase.

Rebâtir un Business Plan « partagé »

Indispensable à la cession envisagée, la refonte du Business Plan s'avère aussi un moyen de refédérer le management autour de données partagées et d’un projet commun. En support à la Banque Conseil mandatée sur le projet par le Groupe, le Manager s'en sert comme d'un outil pédagogique pour mieux préparer l’entreprise au changement d’actionnaire, voire de périmètre. En parallèle, le retour au dialogue et à une paix sociale relative permet d’accélérer le changement opérationnel : refonte des prix, renégociation avec les Centrales d’Achats, remo tivation des vendeurs d’une part ; opérations qualité, optimisation de la logistique d’autre part. Les ventes reprennent de la vigueur, les dépots fonctionnent correctement et le marché, comme les équipes, sont progressivement rassurés. L'équilibre est rétabli et une impulsion, encore précaire mais décisive, est redonnée. « Le Business Plan » retrouve sa crédibilité et les conditions d’un désengagement ordonné sont dès lors réunies.

Piloter les redéploiements

La cession de certaines opérations, conjuguée à la fermeture d’autres activités, s’avère au bilan la meilleure option. Le Manager s’emploie à préparer les équipes aux restructurations envisagées : consultation préalable des organes représentatifs du personnel, mise en oeuvre de plans sociaux, liquidation d’actifs, etc. Il orchestre dans l’ordre, et sous forte pression, un plan complexe de désengagement tout en assurant la continuité des opérations, facteur vital quand on traite en partie avec la grande distribution.

La Mission aura duré environ 13 mois. Le Groupe est sorti d’une impasse sérieuse sans l’ombre d’un mouvement social ou d’une perte sèche de grands comptes. Il a couvert honorablement ses coûts, dégageant même une légère plus-value.

Dans trois types de situations : tout d’abord, quand nous devons nous développer dans une région où le Groupe n’a pas encore bâti de présence notable et ne dispose pas de ressources locales. Le Management de Transition est à l’évidence un levier pour activer le mouvement.

Ensuite, lorsqu’il nous faut accélérer le changement dans ces pays où, bien que présents, nous ne sommes pas encore culturellement « installés ». Convaincre le management local du bien fondé de notre stratégie exige parfois l’intervention d’un Manager de Transition qui, pour être « local », trouvera plus facilement le ton juste pour faciliter l’adhésion, redynamiser, voire trancher.

Il y a enfin un cas moins fréquent, c’est l’impondérable : un Manager de Transition peut, ici ou là, compenser la défaillance ponctuelle de nos dispositifs de gestion des cadres. Turn-over soudain ou crise inopinée loin de nos bases, cela arrive aussi.

Son adaptabilité. J’entend par là sa capacité à gérer une contradiction très particulière à ce métier : d’un coté, il doit atteindre sous forte pression les résultats attendus — ceux de son mandat EIM — ; de l’autre, il doit y parvenir dans le respect des processus, méthodes et conventions d’une Société qu’il découvre. La manière dont une organisation adhère au changement de manière durable est aussi importante que le point de marge gagné sur l’instant. Cette tension entre « résultats  » et « moyens » est exigeante pour tout Manager, mais plus encore pour un Manager de Transition qui n’a pas le temps de l’apprentissage. S’adapter à notre secteur — celui des composants automobiles, qui vit le rythme du changement de manière exacerbée — exige des dispositions rares ; cela exclut le goût pour le panache ou la performance solitaire.

Il me semble que, dans tous les cas, le dispositif de pilotage EIM est plus qu’utile : il est indispensable. Ayant vécu avec EIM des situations et des contextes internationaux très différents, j’ai expérimenté des pratiques de suivi très diverses. L’important, c’est de mettre le projet sous tension et d’être extrêmement vigilant à son démarrage. J’ai vécu par exemple une situation où le Conseiller EIM — en appui du Manager qu’il nous avait délégué — a joué à notre égard un rôle de facilitateur, voire de Conseil, pour gérer une opération délicate ; j’ai eu ailleurs une expérience radicalement différente, où l’essentiel du pilotage procédait du Manager : celui-ci, coaché par EIM, m’a permis de suivre au cordeau une restructuration difficile. A chaque fois, l’équilibre à trouver est délicat.

Au risque de surprendre, je dirais qu’il est un « caméléon  », en ce sens qu’il doit — autant que faire se peut — être une greffe invisible. Même si son statut de « temporaire » est parfois clairement affiché, il doit rester un agent du mouvement, se fondre dans le mouvement. Nous valoriserons d’autant plus sa différence et son talent propre qu’il se sera d’abord mis aux « couleurs » de la maison. C’est pour moi une exigence de ce métier, et non la moindre.