Une start-up familiale, proposant un service innovant sur Internet, est rachetée par une société d’investissement. Un modèle économique viable et une niche prometteuse lui confèrent d’excellentes perspectives de croissance.
L’investisseur constate que, pour passer à la vitesse supérieure, un effort de structuration est nécessaire, notamment en termes de marketing et de coordination opérationnelle. Il fait donc appel à EIM.
L’objectif est d’accompagner la transition vers une forme de management plus pérenne tout en ménageant les deux membres fondateurs, dont l’apport et l’expertise restent décisifs.
STRUCTURER LA CONSTRUCTION D’UNE JEUNE POUSSE.
Sous huit jours, EIM propose un Manager de Transition âgé de 50 ans, expert dans le secteur hi- tech et les PME. Rigoureux, très bon organisateur, il se distingue par ses capacités de médiation.
Avec l’aval des différentes parties, il commence sa mission comme secrétaire général. Un premier bilan révèle des carences “de jeunesse” au niveau de l’organisation, de la communication interne et de la commercialisation. Le Manager de Transition entreprend de coordonner l’expansion rapide de la société en imposant des habitudes de reporting, de coordination, et un suivi des actions commerciales.
ÉCLAIRCIR L’ORGANIGRAMME
Son immersion met aussi au jour une rivalité cachée entre les deux fondateur : l’aîné, PDG, s’impose comme le porteur du projet tandis que le cadet, Directeur Général peu expérimenté, se désinvestit de sa fonction, sans que le lien familial permette de tirer les conséquences qui s’imposent.
Le Manager travaille donc, en concertation avec le Conseiller EIM et le Client, à dénouer ce blocage. Leur médiation tripartite, dans le jeu des pouvoirs, permettra seule de faire accepter des ajustements difficiles.
La négociation porte ses fruits: le cadet consentant à déléguer une partie de ses fonctions opérationnelles, le Manager peut finaliser l’organigramme, recruter un Directeur Financier, doter la division commerciale d’outils d’évaluation objective. Cela conduit l’entreprise à internaliser son marketing, jusqu’ici confié à un soustraitant “ami”.
SAVOIR CLORE LA MISSION.
Ces transformations amènent une maturation progressive. Le recrutement d’un nouveau Directeur Général est enfin décidé. Le Manager de Transition se voit confier cette fonction dans l’intervalle.
Il apparaît pourtant que le PDG, favorable au Manager d’EIM, accepte mal en revanche l’idée d’un permanent. Un conflit de pouvoir se cristallise. Constatant que la dynamique triangulaire ne peut plus assurer la médiation, le Conseiller EIM, le Manager et le Client décident l’arrêt de la mission.
Celle-ci a néanmoins rempli ses objectifs. L’accélération du changement a été engagée, dans un contexte potentiellement conflictuel, et les véritables blocages mis au jour.
La start-up a depuis poursuivi son développement sur la base de ses acquis organisationnels. Durement éprouvée par le “krach” de la nouvelle économie en 2000, elle a pu se maintenir à flot et prépare aujourd’hui la relance de son activité.
