EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°26 - 10-2001

Ces sociétés ont, dans la dernière décennie, su adapter leurs stratégies aux nouveaux enjeux économiques. Concentrant de plus en plus leurs investissements sur des participations majoritaires, elles s’appuient sur un suivi et une gestion très dynamiques de leurs actifs. Elles réclament donc des solutions de management efficientes, modulables et extrêmement réactives, notamment pour redresser une entreprise en difficulté avant sa cession ou résoudre une crise de confiance consécutive à un rachat.

En second lieu, elles sont très attentives au transfert des pouvoirs. Face au risque de conflits contre-productifs, la dimension temporaire de la solution EIM et le rôle de médiation dévolu au Conseiller se révèlent des atouts efficaces. Enfin, spécialistes elles-mêmes de la sous-traitance, elles voient une continuité logique entre leur propre métier et l’externalisation du management. De même qu’un problème juridique ou social appelle l’expertise d’un cabinet spécialisé, un problème de direction générale ou fonctionnelle peut se trouver résolu très rapidement par la dynamique «d’accélération du changement».

Cette dynamique qualitative, son impulsion ponctuelle et la pérennité de ses répercussions caractérisent lasolution EIM : une solution dont les sociétés d’investissement — qui en partagent les valeurs, les ambitions et les méthodes — sont de plus en plus disposées à en reconnaître la pertinence.

Une société d’investissement prend la majorité d’une entreprise de la région lyonnaise. Celle-ci assure la conception et la maintenance de systèmes de contrôle avancé sur des chaînes d’embouteillage. Sa compétence en ce domaine est reconnue, et sa situation financière solide.

Cette PME appartenait à un groupe international qui l’a cédée pour des raisons avant tout stratégiques. Ce soudain changement de statut provoque une crise et la direction démissionne collectivement. La productivité décline.

L’investisseur se trouve confronté à une double urgence : trouver très rapidement des remplaçants et, à moyen terme, redresser la productivité et la profitabilité dans l’hypothèse d’une revente.

REDONNER CONFIANCE

Contactée par l’actionnaire, EIM propose en huit jours un Directeur Général de Transition. Ingénieur de formation, il possède une longue expérience à la direction de la recherche au sein d’un grand groupe industriel, où il a développé ses compétences en management d’équipe. Sa culture est proche, tant au plan technique qu’organisationnel, de celle de l’entreprise.

Il entre immédiatement en fonctions, prenant le relais de son prédécesseur. Sa première priorité consiste à endiguer l’épidémie des départs. C’est un bon leader qui sait se faire vite accepter.

Aussi parvient-il à reconstituer une équipe qu’il soude autour d’un produit dont le potentiel l’a luimême convaincu.

REPENSER LE CONTRÔLE QUALITÉ

Reste à redresser la productivité. Un diagnostic approfondi, effectué en concertation avec le Conseiller EIM, révèle des problèmes de fiabilité, source de litiges avec certains clients. Au vu de ce constat, le Manager de Transition engage une réforme totale du service de recherche et développement, restructure le suivi de la maintenance et met en place des procédures de reporting transparentes. Il est soutenu dans cette démarche qualitative par le Conseiller EIM.

Six mois plus tard, l’entreprise a retrouvé son niveau de rentabilité antérieur.

STRUCTURER LA FORCE DE VENTE

A la demande de l’investisseur, la mission se voit alors reconduite. L’objectif est d’engager l’entreprise sur la voie de la croissance. Désormais certain de la qualité, le Manager porte ses efforts sur la relation commerciale. Il se déplace lui-même chez les clients, imposant l’idée d’une présence et d’une veille plus attentives. Il prospecte de nouveaux marchés, notamment en Asie, avec succès. Enfin, il étend et restructure la force commerciale, qui était restée jusqu’à présent embryonnaire.

PASSER LE RELAIS.

Au bout de quatre mois, cette stratégie se solde par une augmentation significative de la rentabilité comme des volumes. La profitabilité est devenue excellente.

Les objectifs de la mission de Transition étant atteints, le recrutement d’un Directeur Général permanent est lancé. La mission est prolongée pour donner au Client le temps nécessaire pour choisir et intégrer le futur dirigeant, et lui passer le relais dans des conditions optimales. L’année suivante, la société sera revendue à un groupe industriel à un prix très supérieur à ce qui pouvait être envisagé avant l’intervention d’EIM.

Une start-up familiale, proposant un service innovant sur Internet, est rachetée par une société d’investissement. Un modèle économique viable et une niche prometteuse lui confèrent d’excellentes perspectives de croissance.

L’investisseur constate que, pour passer à la vitesse supérieure, un effort de structuration est nécessaire, notamment en termes de marketing et de coordination opérationnelle. Il fait donc appel à EIM.

L’objectif est d’accompagner la transition vers une forme de management plus pérenne tout en ménageant les deux membres fondateurs, dont l’apport et l’expertise restent décisifs.

STRUCTURER LA CONSTRUCTION D’UNE JEUNE POUSSE.

Sous huit jours, EIM propose un Manager de Transition âgé de 50 ans, expert dans le secteur hi- tech et les PME. Rigoureux, très bon organisateur, il se distingue par ses capacités de médiation.

Avec l’aval des différentes parties, il commence sa mission comme secrétaire général. Un premier bilan révèle des carences “de jeunesse” au niveau de l’organisation, de la communication interne et de la commercialisation. Le Manager de Transition entreprend de coordonner l’expansion rapide de la société en imposant des habitudes de reporting, de coordination, et un suivi des actions commerciales.

ÉCLAIRCIR L’ORGANIGRAMME

Son immersion met aussi au jour une rivalité cachée entre les deux fondateur : l’aîné, PDG, s’impose comme le porteur du projet tandis que le cadet, Directeur Général peu expérimenté, se désinvestit de sa fonction, sans que le lien familial permette de tirer les conséquences qui s’imposent.

Le Manager travaille donc, en concertation avec le Conseiller EIM et le Client, à dénouer ce blocage. Leur médiation tripartite, dans le jeu des pouvoirs, permettra seule de faire accepter des ajustements difficiles.

La négociation porte ses fruits: le cadet consentant à déléguer une partie de ses fonctions opérationnelles, le Manager peut finaliser l’organigramme, recruter un Directeur Financier, doter la division commerciale d’outils d’évaluation objective. Cela conduit l’entreprise à internaliser son marketing, jusqu’ici confié à un soustraitant “ami”.

SAVOIR CLORE LA MISSION.

Ces transformations amènent une maturation progressive. Le recrutement d’un nouveau Directeur Général est enfin décidé. Le Manager de Transition se voit confier cette fonction dans l’intervalle.

Il apparaît pourtant que le PDG, favorable au Manager d’EIM, accepte mal en revanche l’idée d’un permanent. Un conflit de pouvoir se cristallise. Constatant que la dynamique triangulaire ne peut plus assurer la médiation, le Conseiller EIM, le Manager et le Client décident l’arrêt de la mission.

Celle-ci a néanmoins rempli ses objectifs. L’accélération du changement a été engagée, dans un contexte potentiellement conflictuel, et les véritables blocages mis au jour.

La start-up a depuis poursuivi son développement sur la base de ses acquis organisationnels. Durement éprouvée par le “krach” de la nouvelle économie en 2000, elle a pu se maintenir à flot et prépare aujourd’hui la relance de son activité.

Advent International est présente dans plus de 30 pays, en Europe, en Amérique et en Asie. Nous montons principalement des opérations de MBO, de capital-développement et de recomposition d’actionnariat, pour des valorisations qui vont jusqu’à un milliard d’euros.

Nous avons fait le choix de partenariats résolument actifs : nos prises de participation sont en général majoritaires. Comme nous n’avons pas vocation à l’opérationnel, nous attachons une grande importance à la qualité des équipes de direction. En général nous nous appuyons sur les équipes en place qu’il faut éventuellement compléter. Dans ce cadre, nous faisons appel à des compétences extérieures.

Sur le long terme, nous recourons à des cabinets de recrutement ; mais dans une perspective à court terme, nous nous tournons surtout vers le Management de Transition.

Cela peut être en raison d’une urgence ponctuelle réclamant une disponibilité presque immédiate : par exemple, un problème temporaire surgit dans l’une de nos participations, face auquel nous décelons un déficit de compétence à l’intérieur des équipes de direction. Actionnaires majoritaires, nous décidons rapidement un renforcement des équipes. Nous voulons que ce renforcement s’effectue dans des délais très brefs, incompatibles avec un recrutement classique. Le Management de Transition sait répondre à ce genre d’attente.

Dans d’autres cas, nous pouvons être confrontés à une question d’échéance: un problème nous conduit à céder notre participation, ou bien survient peu de temps avant la date anticipée de cession. On se trouve alors en situation de recrutement temporaire — ce qui ne diminue en rien nos exigences en termes de profil. Là encore, le Management de Transition peut offrir des réponses.

Par la réactivité et les compétences. Les profils proposés par les cabinets de recrutement ne sont pas disponibles à court terme. On se situe là dans une tout autre démarche, qui s’inscrit dans la durée, dans un plan de ressources humaines pour l’entreprise:cen’est pas ce que nous demandons au Management de Transition.

Par ailleurs, en tant qu’actionnaires temporaires, nous sommes très sensibles au facteur temps.

Nous avons toujours tendance à souhaiter un management surdimensionné, non seulement pour diminuer le risque mais aussi pour faciliter la création de valeur. Le management doit être dimensionné pour la taille future, et non pas actuelle, de l’entreprise.

Cette transition a évidemment un coût: donc la pertinence de la solution s’estime aussi à l’ampleur du problème posé.

C’est important. Le Manager de Transition arrive souvent dans l’entreprise suite à l’apparition d’un problème ou dans une situation de crise. L’accompagnement est un facteur qui compte dans le succès de la mission. Il y a une médiation nécessaire à assurer entre le Manager et l’entreprise: or la communication passe plus facilement par un intermédiaire dans ces périodes troublées.