Un groupe américain, spécialisé dans la vente de pièces mécaniques pour l’industrie automobile, possède plusieurs usines en Europe : cinq en France, deux en Allemagne et une en Espagne. Ces différentes structures de production rencontrent un certain nombre de difficultés : les usines tournent largement en dessous de leur capacité de production - parfois même à moins de 50% de leur potentiel - et, surtout, commencent à manquer de productivité et de technicité, ce qui entraîne un importante perte de crédibilité vis-à-vis de leurs clients. Ces difficultés sont aggravées par une forte concurrence internationale, notamment sur les marchés hors d’Europe qui pratiquent des prix très compétitifs.
REDYNAMISER LA MARQUE
Le groupe prend la décision de fermer plusieurs usines en France et de transférer les outils de production sur d’autres sites, notamment à l’étranger, afin de bénéficier d’une main d’oeuvre à un prix plus compétitif. Cette réorganisation doit également s’accompagner d’une augmentation de la productivité des sites de production en France et en Espagne. Les usines allemandes doivent faire l’objet d’un plan social et de transformation de l’outil de production en un centre de recherche prototype, permettant de renforcer la crédibilité technique du groupe. Ce différents objectifs doivent aussi s’accompagner d’une refonte des relations commerciales afin de redynamiser la marque sur l’ensemble de l’Europe.
Il faut aussi améliorer l’ensemble des activités commerciales et en particulier le service client, aussi bien au niveau des délais et de la qualité des produits que de l’aide au développement de pièces nécessaires à de nouveaux modèles.
La direction du groupe fait appel à un Manager de Transition pour attendre ces différents objectifs. Ce Manager connaît le domaine de l’industrie automobile et a déjà eu l’expérience de fermeture d’usines dans des contextes difficiles. D’un profil très international, il peut travailler à la fois en France, en Allemagne ou en Espagne et entretenir d’excellentes relations avec les actionnaires américains. Il est nommé président pour l’Europe du groupe et supervise les différents dirigeants des structures françaises, espagnoles et
allemandes dont aucun ne dispose d’une expérience de réorganisation industrielle ni de mise en oeuvre de plan sociaux importants.
RÉORGANISER LES CAPACITÉS DE PRODUCTION
Le Manager de Transition commence sa mission par la fermeture, dans des délais très courts, d’une première usine en France et achève un plan social en Allemagne. Il assure ensuite la restructuration et le développement de l’usine espagnole, puis met en place un plan social dans une seconde usine en France afin de la transformer en petite usine pilote. Il développe la productivité de deux autres sites français, choisis pour être les principales usines pilotes. Ces usines doivent assurer une production à zéro défaut et assurer une qualité de service parfaite.
À l’issue de sa mission, d’une durée de 12 mois, le Manager de Transition est en phase de négociation pour emporter plusieurs marchés sur de nouveaux modèles automobiles. L’amélioration de la productivité des nouveaux sites de production, de la qualité des produits et du niveau de service offert ont rendu l’entreprise à nouveau crédible et compétitive auprès des constructeurs.
Tout au long de cette mission, le conseiller EIM a eu une relation tripartite avec les dirigeants américains et le Manager de Transition, notamment pour faire respecter le calendrier de fermeture des sites et faire évoluer les structures dans une démarche offensive et non plus défensive sur le marché.