EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°24 - 10-2000

L’expérience pratique permet de répondre oui, indiscutablement. Aujourd’hui la moitié des missions EIM concerne la direction générale d’une entreprise ou d’une filiale de grands groupes.

L’environnement dans lequel évoluent aujourd’hui les entreprises se prête, en effet, de plus en plus au choix du Management de Transition pour présider ou diriger une entreprise pendant une durée limitée. Le développement rapide des sociétés, les phases de changement auxquelles elles sont confrontées, mais aussi le besoin accru de performance et la nécessaire rapidité de décision et d’exécution demandent une compétence et une flexibilité particulière  : le Management de Transition y répond.

Un Manager de Transition ayant la responsabilité de président ou de directeur général d’une structure bénéficie en effet d’une position exceptionnelle. En travaillant pour une durée déterminée, il doit réaliser immédiatement un audit de la situation de l’entreprise qu’il dirige et fixer des objectifs précis pour atteindre un changement efficace et rapide.

Sa position temporaire lui assure également une grande liberté d’action, ce qui lui permet d’agir dans le seul but de répondre au mieux aux intérêts des actionnaires. Enfin, cette implication à court terme débouche toujours sur la mise en place d’une organisation pérenne, prenant en compte les objectifs à plus long terme de l’entreprise.

Un groupe américain, spécialisé dans la vente de pièces mécaniques pour l’industrie automobile, possède plusieurs usines en Europe : cinq en France, deux en Allemagne et une en Espagne. Ces différentes structures de production rencontrent un certain nombre de difficultés : les usines tournent largement en dessous de leur capacité de production - parfois même à moins de 50% de leur potentiel - et, surtout, commencent à manquer de productivité et de technicité, ce qui entraîne un importante perte de crédibilité vis-à-vis de leurs clients. Ces difficultés sont aggravées par une forte concurrence internationale, notamment sur les marchés hors d’Europe qui pratiquent des prix très compétitifs.

REDYNAMISER LA MARQUE

Le groupe prend la décision de fermer plusieurs usines en France et de transférer les outils de production sur d’autres sites, notamment à l’étranger, afin de bénéficier d’une main d’oeuvre à un prix plus compétitif. Cette réorganisation doit également s’accompagner d’une augmentation de la productivité des sites de production en France et en Espagne. Les usines allemandes doivent faire l’objet d’un plan social et de transformation de l’outil de production en un centre de recherche prototype, permettant de renforcer la crédibilité technique du groupe. Ce différents objectifs doivent aussi s’accompagner d’une refonte des relations commerciales afin de redynamiser la marque sur l’ensemble de l’Europe.

Il faut aussi améliorer l’ensemble des activités commerciales et en particulier le service client, aussi bien au niveau des délais et de la qualité des produits que de l’aide au développement de pièces nécessaires à de nouveaux modèles.

La direction du groupe fait appel à un Manager de Transition pour attendre ces différents objectifs. Ce Manager connaît le domaine de l’industrie automobile et a déjà eu l’expérience de fermeture d’usines dans des contextes difficiles. D’un profil très international, il peut travailler à la fois en France, en Allemagne ou en Espagne et entretenir d’excellentes relations avec les actionnaires américains. Il est nommé président pour l’Europe du groupe et supervise les différents dirigeants des structures françaises, espagnoles et

allemandes dont aucun ne dispose d’une expérience de réorganisation industrielle ni de mise en oeuvre de plan sociaux importants.

RÉORGANISER LES CAPACITÉS DE PRODUCTION

Le Manager de Transition commence sa mission par la fermeture, dans des délais très courts, d’une première usine en France et achève un plan social en Allemagne. Il assure ensuite la restructuration et le développement de l’usine espagnole, puis met en place un plan social dans une seconde usine en France afin de la transformer en petite usine pilote. Il développe la productivité de deux autres sites français, choisis pour être les principales usines pilotes. Ces usines doivent assurer une production à zéro défaut et assurer une qualité de service parfaite.

À l’issue de sa mission, d’une durée de 12 mois, le Manager de Transition est en phase de négociation pour emporter plusieurs marchés sur de nouveaux modèles automobiles. L’amélioration de la productivité des nouveaux sites de production, de la qualité des produits et du niveau de service offert ont rendu l’entreprise à nouveau crédible et compétitive auprès des constructeurs.

Tout au long de cette mission, le conseiller EIM a eu une relation tripartite avec les dirigeants américains et le Manager de Transition, notamment pour faire respecter le calendrier de fermeture des sites et faire évoluer les structures dans une démarche offensive et non plus défensive sur le marché.

Une société américaine achète à un prix élevé une entreprise industrielle française, disposant de cinq usines qui fabriquent des produits intermédiaires vendus à des fabricants. Les actionnaires du groupe décident de fermer trois des cinq usines, regroupent la production sur seulement deux sites et espèrent augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise. La réorganisation est entamée selon les objectifs fixés et trois usines sont fermées. Mais le management du groupe se rend compte très rapidement que de nombreux clients préfèrent alors changer de fournisseurs, plutôt que d’avoir à commander des produits à des usines très éloignées géographiquement. De plus, la production des deux sites qui ont été maintenus n’est pas satisfaisante, ni au niveau coût, ni en ce qui concerne la qualité des produits : le chiffre d’affaires de la société s’effondre. Les dirigeants souhaitent revendre l’entreprise, mais, celle-ci étant devenue déficitaire, ils ne peuvent trouver d’acquéreur. Ils se trouvent alors dans l’obligation de redresser l’entreprise et de redéfinir une nouvelle stratégie industrielle et commerciale avant de la remettre en vente.

RÉALISER UN AUDIT RAPIDE

Un Manager de Transition est nommé vice-président directeur général de l’entreprise, sous la direction du président américain, et avec tout pouvoir pour redresser l’entreprise française. Il réalise rapidement un diagnostic de la situation, qui montre notamment que chaque usine doit désormais développer sa propre clientèle. En effet, chaque site ne peut couvrir une clientèle au delà d’un périmètre de 400 à 500 kilomètres de rayon et l’équilibre idéal pour pouvoir fournir des clients sur toute la France aurait été de conserver 3 usines. Il prend donc la décision de rendre les deux usines totalement autonomes, en renforçant pour chacune leur potentiel commercial et en nommant des responsables techniques dans chaque site.

RETROUVER UNE SITUATION DE FORTE RENTABILITÉ

Il développe le chiffre d’affaires de l’entreprise tout en opérant par un meilleur ciblage et en négociant des hausses de tarifs, ce qu’il parvient à obtenir d’un client sur deux, et ce qui l’amène à couper dans la liste des clients. Il réorganise les outils de produc

tion, notamment en réordonnançant les capacités des machines, et en retravaillant sur les flux de production. Il remotive le personnel et redynamise les différentes équipes reconstituées. Il renforce également le contrôle de gestion. L’ensemble de ces réorganisations permet à l’entreprise de passer d’un état déficitaire à une situation de forte rentabilité. A l’issue de sa mission, d’un durée de 12 mois, le Manager de Transition prépare le dossier de cession de l’entreprise.

Le conseiller EIM a été fortement impliqué dans la phase décisive du diagnostic à réaliser sur la situation de l’entreprise et des objectifs à définir pour en permettre le redressement. Tout au long de la mission, il est intervenu pour appuyer le Manager de Transition dans les décisions annexes à ces objectifs. L’expérience du Manager de Transition a été décisive pour la réalisation de ces changements. Ancien dirigeant propriétaire d’une société industrielle dans un domaine d’activité similaire, il a su rapidement déterminer et mettre en oeuvre les choix à opérer pour répondre aux impératifs des actionnaires.

FRANCIS OLIVIER, Président du groupe Sidel, fabricant de machines de conditionnement et d'emballage.

Notre groupe avait acquis, à peu de temps d’intervalle, deux sociétés pour lesquelles nous avions un besoin urgent de recruter un directeur général. Les précédents recrutements de dirigeants permanents ont été des échecs et j’ai fait appel à EIM afin d’engager très rapidement des dirigeants expérimentés. Dans ces deux cas, la solution proposée par EIM correspondait à nos besoins. Cette solution représentait en effet plusieurs avantages majeurs : EIM dispose d’un vivier important de managers particulièrement qualifiés pouvant intégrer très vite leur fonction, mais surtout dont l’engagement est temporaire, donc réversible au bout de six mois à un an si les objectifs fixés ne sont pas atteints. La seconde concerne le “coaching” réalisé par un conseiller EIM, qui permet au Manager de Transition d’être soutenu dans sa mission et de pouvoir compter sur un professionnel ayant une position de recul. Ces différents avantages, la flexibilité, la réversibilité et le coaching, sont essentiels dans les situations difficiles, notamment celles qui concernent les périodes de transition d’une société.

Le premier devait redresser une entreprise que nous avons rachetée, et qui disposait d’une bonne réputation et de produits haut de gamme, qui avait été profitable, mais qui ne l’était plus. Cette société, déjà bien structurée, devait retrouver une forte rentabilité. La mission du Manager de Transition, d’une durée d’un an, a été une totale réussite. Le second a pris la tête d’une jeune entreprise que nous avons également rachetée : le fondateur de cette structure, très brillant techniquement, n’était pas un bon manager. Le Manager de Transition qui a pris sa place a eu pour objectif de rebâtir totalement la structure. Ces deux Managers ont donc eu des objectifs très différents. Le premier devait restructurer une société déjà bien organisée. Le second a dû totalement redéfinir une start up et sa mission n’était que de six mois. Mais tous les deux avaient une caractéristique commune : ingénieurs de formation, ils disposaient d’une forte expérience industrielle dans des fonctions opérationnelles. Cette expérience est un atout considérable pour opérer rapidement dans ces structures en changement.

Il est clair que la solution EIM du Management de Transition s’adapte parfaitement à ce genre de situation. Lorsqu’une entreprise doit faire face à un changement ou une évolution de métier très importante, les équipes en place ne sont sou- vent pas les mieux placées pour conduire une restructuration. De même, lors de l’acquisition d’une entreprise, une erreur de management peut conduire à un échec. Ainsi, il est utile de pouvoir compter sur des Managers de Transition, dont le parcours est important et surtout diversifié et ayant déjà l’expérience des objectifs et des moyens à mettre en oeuvre pour opérer une phase de transition. De plus, le rôle de coaching d’un conseiller expérimenté apporte encore un avantage à cette solution et la rend tout à fait efficace.