Une start-up française exploite des brevets originaux issus de la recherche fondamentale et produit des composants micro-électroniques de haute performance. Après une augmentation du capital et une introduction récente au “nouveau marché”, l’entreprise connaît une très forte croissance et son plan d’expansion prévoit le décuplement de son chiffre d’affaires d’ici trois à quatre ans. En revanche, elle reste très en retard sur ses objectifs financiers.
Cette société connaît des difficultés d’organisation, liées à la fois à sa croissance très rapide et à la haute technologie des produits fabriqués : l’ensemble de la chaîne de prévision des ventes, de gestion du stock de matières premières, de plan de production et de livraison n’est en effet pas optimal ; le suivi, très délicat, des coûts de production, et en particulier de l’utilisation des matières premières, pouvait être optimisé.
RÉFORMER LE MODE DE FONCTIONNEMENT
Pour mettre en place ce progiciel, les dirigeants ont besoin de la compétence d’un chef de pro- jet expérimenté, dont la tâche principale sera de revoir tous les éléments de fonctionnement de la start-up, qui peuvent représenter un frein réel pour ce projet. En effet, les directeurs de département ont chacun leur vision du système d’information. Ainsi, la production et le contrôle de gestion ont développé de façon indépendante des applications spécifiques
Un chef de projet met en place le nouveau système d'information d’une “start-up” et redéfinit la gestion de la production répondant à leurs besoins propres. Le directeur informatique, un très bon technicien, mais communiquant difficilement avec les différents services, n’est pas en mesure d’effectuer les arbitrages nécessaires. Dans ce contexte, la direction générale ne parvient pas à faire la part des choses entre les avis contradictoires des responsables des différents services.
ÉTABLIR UNE VISION PARTAGÉE DES OBJECTIFS ET DES BESOINS
La start-up fait donc appel à EIM qui propose un chef de pro- jet possédant 20 ans d’expérience de direction informatique et de conduite de projets dans des groupes industriels ou des PME et ayant mis en place des ERP à plusieurs reprises. La première tâche du Manager de Transition est d’organiser le choix du système informatique, en mettant en évidence les différents besoins et en établissant une grille d’analyse. Sa position de Manager de Transition, à la fois intégré à l’équipe, mais bénéficiant d’une position neutre, lui permet de faire travailler ensemble les
équipes concernées par ce projet et d’établir une vision partagée des objectifs et des besoins. Il trouve également une solution pour l’intégration de la gestion de production, très particulière dans cette entreprise.
Il coordonne l’intégration du nouveau système, définit un planning détaillé, dirige les équipes, négocie ou renégocie les contrats avec les fournisseurs et les prestataires extérieurs et gère les intervenants externes.
Son expérience comme sa connaissance du monde de l’informatique lui permettent d’obtenir des économies représentant plusieurs fois le coût de son intervention. Il termine sa mission en proposant la future organisation informatique de la société et en définissant les profils nécessaires à son bon fonctionnement.
La relation triangulaire caractéristique de la démarche EIM et le rôle de son Conseiller ont été essentiels pendant la période de démarrage pour bien clarifier les objectifs initiaux et faciliter l’intégration du Manager dans un contexte très politique. Ils ont permis ensuite de définir le calendrier et de suivre l’avancement des travaux au travers de points réguliers.
Après six mois, le nouveau système d’information est entièrement défini, sa mise en place bien avancée et la future organisation informatique précisée. Les bases du futur développement de cette jeune entreprise sont ainsi consolidées et lui permettent de poursuivre sa croissance et son brillant parcours boursier.
