EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°23 - 09-2000

Le foisonnement des start-up dans le domaine de la “nouvelle économie” pose deux questions délicates en terme d’organisation : comment gérer efficacement des activités en croissance explosive et pour lesquelles la rapidité est une des clés de succès ? Comment permettre la transition de ces jeunes sociétés vers un management plus stable sans perdre leurs principaux atouts, la créativité et la souplesse ? Le Management de Transition constitue une réponse efficace à ces défis.

Dans un domaine où la rapidité est essentielle pour atteindre et maintenir une position dominante, le Management de Transition permet de fournir dans un délai de une à trois semaines, des professionnels expérimentés pour renforcer ou diriger les jeunes équipes pendant des périodes déterminées. Cette solution offre une grande souplesse. Les “start-ups” sont des structures où la stratégie et l’organisation évoluent en permanence. La flexibilité d’un Manager de Transition, sa surqualification et la nature même de sa mission permettent une adaptation rapide à des objectifs et à des besoins en constante évolution.

Le Management de Transition permet de consolider le développement des “jeunes pousses” et d’accroître leur efficacité opérationnelle grâce au renfort momentané de dirigeants ou de spécialistes fonctionnels expérimentés. Leur apport peut également permettre de faire face à des enjeux précis, tels que l’embauche rapide et l’intégration des principaux collaborateurs, ou la préparation à des enjeux précis, comme par exemple une introduction en bourse.

Une jeune société, créée il y a moins d’un an par la fusion de deux entreprises, est rapidement devenue l’un des leaders mondiaux de la réservation et la distribution électronique de produits culturels et de loisirs. Elle compte près de 200 employés en Amérique du Nord et en Europe, dont 60 à Paris. Composée d’un personnel très jeune, la “start-up” a connu en moins d’un an une forte croissance, mais rencontre des problèmes d’organisation.

Positionnée sur un marché très prometteur et en développement rapide, l’entreprise est toutefois confrontée à des difficultés de trésorerie et les ventes réalisées au cours des premiers mois d’exercice, même si elles restent en constante progression, n’atteignent pas les objectifs définis au départ par les actionnaires-fondateurs.

De plus, le reporting est tardif et manque de précision. Face à cette situation assez classique, les actionnaires décident de renforcer le capital de la société et de recruter un Directeur Général. S’ils souhaitent plutôt recruter un permanent, ils prennent toutefois la décision, devant l’urgence, de faire appel à un Manager de Transition pouvant prendre immédiatement les commandes de la société et s’adapter à un environnement peu structuré.

MOTIVER ET ENCADRER DE JEUNES ÉQUIPES

EIM choisit au sein de son “vivier” un profil original et propose en deux semaines un Manager de Transition de 56 ans, disposant d’une longue expérience de direction générale, avec une forte dominante commerciale acquise dans des contextes internationaux. Sans être un expert du commerce électronique, il connaît particulièrement bien le domaine de la distribution et des services et il est familiarisé avec les secteurs de haute technologie.

Le premier objectif de sa mission consiste à remotiver et encadrer les jeunes équipes, en commençant par celles du bureau parisien, puis en continuant par les autres implantations de l’entreprise en Europe et en Amérique du Nord. Il rassure par sa longue expérience qui lui permet surtout d’apporter à la structure des méthodes de travail claires et rationnelles, et de dégager les priorités nécessaires pour atteindre les objectifs de rentabilité fixés.

RELANCER LES VENTES ET PRÉPARER L’INTRODUCTION EN BOURSE

Le deuxième objectif, d’ailleurs complémentaire de la mission, porte sur la relance des ventes de produits en ligne. Le Directeur général de transition redéfinit la segmentation de la clientèle, fixe les priorités et un plan d’actions précis, en s’appuyant sur les forces de la jeune entreprise et ses premiers succès. Parallèlement, il lance un programme de réduction des coûts et redresse la trésorerie.

La “start-up” ayant pour objectif une introduction en bourse, il précise le business plan et prépare les différents éléments de communication financière indispensable pour la réussite de cette opération.

Tout au long de cette intervention un conseiller d’EIM assure un rôle de médiation et de suivi : les réunions d’avancement, organisées toutes les quatre à six semaines, permettent de suivre les résultats, de décider des actions correctives, d’adapter les priorités au fur et à mesure de l’évolution et de faciliter les relations entre le directeur général et les actionnaires.

À l’issue de cette mission de six mois, la situation de l’entreprise est stabilisée. Les actionnaires fondateurs proposent au Manager de Transition de prolonger la mission jusqu’à l’introduction en bourse, afin de poursuivre l’action entreprise.

Une start-up française exploite des brevets originaux issus de la recherche fondamentale et produit des composants micro-électroniques de haute performance. Après une augmentation du capital et une introduction récente au “nouveau marché”, l’entreprise connaît une très forte croissance et son plan d’expansion prévoit le décuplement de son chiffre d’affaires d’ici trois à quatre ans. En revanche, elle reste très en retard sur ses objectifs financiers.

Cette société connaît des difficultés d’organisation, liées à la fois à sa croissance très rapide et à la haute technologie des produits fabriqués : l’ensemble de la chaîne de prévision des ventes, de gestion du stock de matières premières, de plan de production et de livraison n’est en effet pas optimal  ; le suivi, très délicat, des coûts de production, et en particulier de l’utilisation des matières premières, pouvait être optimisé.

RÉFORMER LE MODE DE FONCTIONNEMENT

Pour mettre en place ce progiciel, les dirigeants ont besoin de la compétence d’un chef de pro- jet expérimenté, dont la tâche principale sera de revoir tous les éléments de fonctionnement de la start-up, qui peuvent représenter un frein réel pour ce projet. En effet, les directeurs de département ont chacun leur vision du système d’information. Ainsi, la production et le contrôle de gestion ont développé de façon indépendante des applications spécifiques

Un chef de projet met en place le nouveau système d'information d’une “start-up” et redéfinit la gestion de la production répondant à leurs besoins propres. Le directeur informatique, un très bon technicien, mais communiquant difficilement avec les différents services, n’est pas en mesure d’effectuer les arbitrages nécessaires. Dans ce contexte, la direction générale ne parvient pas à faire la part des choses entre les avis contradictoires des responsables des différents services.

ÉTABLIR UNE VISION PARTAGÉE DES OBJECTIFS ET DES BESOINS

La start-up fait donc appel à EIM qui propose un chef de pro- jet possédant 20 ans d’expérience de direction informatique et de conduite de projets dans des groupes industriels ou des PME et ayant mis en place des ERP à plusieurs reprises. La première tâche du Manager de Transition est d’organiser le choix du système informatique, en mettant en évidence les différents besoins et en établissant une grille d’analyse. Sa position de Manager de Transition, à la fois intégré à l’équipe, mais bénéficiant d’une position neutre, lui permet de faire travailler ensemble les

équipes concernées par ce projet et d’établir une vision partagée des objectifs et des besoins. Il trouve également une solution pour l’intégration de la gestion de production, très particulière dans cette entreprise.

Il coordonne l’intégration du nouveau système, définit un planning détaillé, dirige les équipes, négocie ou renégocie les contrats avec les fournisseurs et les prestataires extérieurs et gère les intervenants externes.

Son expérience comme sa connaissance du monde de l’informatique lui permettent d’obtenir des économies représentant plusieurs fois le coût de son intervention. Il termine sa mission en proposant la future organisation informatique de la société et en définissant les profils nécessaires à son bon fonctionnement.

La relation triangulaire caractéristique de la démarche EIM et le rôle de son Conseiller ont été essentiels pendant la période de démarrage pour bien clarifier les objectifs initiaux et faciliter l’intégration du Manager dans un contexte très politique. Ils ont permis ensuite de définir le calendrier et de suivre l’avancement des travaux au travers de points réguliers.

Après six mois, le nouveau système d’information est entièrement défini, sa mise en place bien avancée et la future organisation informatique précisée. Les bases du futur développement de cette jeune entreprise sont ainsi consolidées et lui permettent de poursuivre sa croissance et son brillant parcours boursier.

Notre société prend des participations dans des entreprises récentes ou en création dans les secteurs technologiques. Lors de chaque prise de participation, nous analysons le développement attendu de l’entreprise et les grandes étapes correspondantes. Nous essayons de bien cerner les conditions de réussite de ce développement, parmi lesquelles les ressources humaines sont une des composantes principales, voire un des points clés du diagnostic. Une “start-up” n’a généralement pas, au départ, toutes les compétences internes pour assurer un développement rapide qui suppose de passer d’une petite entreprise à une société structurée. Il faut trouver les ressources humaines nécessaires dans des délais très courts.

Nous avons récemment investi dans une entreprise dans le domaine de l’Internet. Lors de l’entrée dans le capital, cette entreprise avait pour objectif une introduction en bourse à un horizon rapproché, ce qui supposait la nécessité de se structurer, et représentait une évolution accélérée par rapport à une entreprise classique. Recruter un dirigeant adjoint permanent représentait un risque, notamment que la “greffe” ne prenne pas. L’autre solution consistait à recruter un manager expérimenté qui apporterait un soutien au dirigeant créateur de la société, avec pour objectif de gérer le développement opérationel de l’entreprise, et ainsi de dégager le président directeur général du management quotidien de la structure. Cette option permet à la fois de minimiser les risques et d’optimiser la valeur du dirigeant fondateur, plus centré sur les orientations stratégiques à mener. Le Manager de Transition dispose d’une expérience en gestion de développement lui permettant de définir une organisation et de recruter une équipe. Il est en position de directeur général adjoint. Le P.d.g. de l’entreprise conserve la responsabilité complète de sa société. C’est lui qui prend les décisions finales, mais il s’appuie sur quelqu’un qui lui permet d’affiner et de structurer sa réflexion, voire d’éviter certaines erreurs.

Le Conseiller EIM apporte une méthodologie et oblige le Manager de Transition et le P.d.g. à exprimer des objectifs précis, et à les positionner dans le temps. Il assure un suivi régulier de la mission, en veillant au respect des objectifs. La solution EIM est originale, puisqu’elle combine l’expérience d’un Conseiller et d’un Manager très expérimenté, à la différence des prestataires qui détachent un de leurs propres consultants dans l’entreprise. Or, dans la problématique de développement d’une “start-up”, choisir la bonne personne est déterminant. L’expérience de management acquise dans d’autres structures apporte des garanties certaines. EIM nous a proposé un Manager ayant dirigé des entreprises de hautes technologies et en forte croissance et qui, de plus, disposait d’une expérience internationale. Loin de constituer un handicap, son âge (55 ans) et son expérience ont apporté une bonne complémentarité à une équipe jeune (35 ans en moyenne), ont évité toute situation de concurrence avec le P.d.g. et ont facilité son intégration. La mission qui lui a été confiée va durer au moins six mois. Deux mois seulement après son arrivée dans l’entreprise, les premiers résultats sont tangibles. Le dirigeant fondateur a pu se concentrer sur la mise en oeuvre des points essentiels de sa stratégie, en l’occurence des opérations de croissance externe, car il était dégagé du management quotidien de son entreprise. Or, dans une “start-up” en mutation rapide, la gestion des priorités du dirigeant est essentielle.